GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA - FALCONI

• Nº do Doc.

• GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA FALCONI - 8ª EDIÇÃO

• PROCESSO - COP

• Djenal Menezes

  Date

• Autor: Djenal Menezes dos Santos

GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA (FALCONI) SISTEMA CENTRAL DE OPERAÇÕES - COP

1ª FASE - ENTENDA O SEU TRABALHO

• 1. ENTENDA O SEU TRABALHO

• ???? RODAR O PDCA ????

• ???? PODCC - AS 5 (CINCO) FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO - NÍVEL OPERACIONAL ???? 1. PLANEJAR 2. ORGANIZAR 3. DIRIGIR 4. COMANDAR 5. CONTROLE

• ???? COMUNICAÇÃO COM OS DIVERSOS STAKEHOLDERS ????

• ???? PADONIZAÇÃO DAS TAREFAS ????

• ???? REGISTRO E TRATAMENTO DAS ANOMALIAS ????

2ª FASE - ARRUMANDO A CASA

• 2. ARRUMANDO A CASA

• 2.1 COMO GERENCIAR PARA MELHORAR O RESULTADO

• 3. COMO PADRONIZAR SUA ÀREA DE TRABALHO

• 4. COMO ELIMINAR AS ANOMALIAS

• 5. COMO MONITORAR OS RESULTADOS DO SEU PROCESSO

• 5.1 COMO GERENCIAR PARA MANTER OS RESULTADOS DO SEU PROCESSO

3ª FASE - AJUSTANDO À MÁQUINA

• 6. AJUSTANDO A MÁQUINA

• 6.1 COMO APERFEIÇOAR O MONITORAMENTO DOS RESULTADOS DO SEU PROCESSO

• 7. PRATICA DO MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE MELHORIAS - MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• 7.1 COMO APERFEIÇOAR O GERENCIAMENTO DE SEUS PROCESSOS PARA MANTER O RESULTADO

• 7.2 COMO GARANTIR A QUALIDADE

• 7.3 APERFEIÇOAR PARA MELHORAR

• 8. RH - COMO UTILIZAR O POTENCIAL HUMANO

4ª FASE - CAMINHANDO PARA O FUTURO

• 9. CAMINHANDO PARA O FUTURO

ANOMALIAS

• Que são anomalias: São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atraso nas compras, erros de previsão (vendas, produção...etc). Em outras palavras são todos os eventos que fogem do NORMAL.
  
  As ANOMALIAS NÃO AGREGAM VALOR PARA EMPRESA - SÓ AGREGA CUSTO. Portanto as ANOMALIAS tem que ser ELIMINADAS, se queremos AUMENTAR A PRODUTIVIDADE.
  
  Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido em combatê-las, e não para atingir Metas, para Gerenciar. Assim, não há nada mais urgente numa empresa que ELIMINAR AS ANOMALIAS.
  

1ª FASE - ENTENDA O SEU TRABALHO

1. ENTENDA O SEU TRABALHO

• MANUAL DE OPERAÇÃO DA COP

• FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA COP

• PE-5E5-00298-P : OPERAÇÃO DA COP DE BURACICA

• PROCESSO // TAREFAS

• FORNECEDORES

• PRODUTO

• CLIENTES

• COMPONENTES DA EQUIPE E ATRIBUIÇÕES

  Yes

  No

  N/A

• ???? REGISTRO E TRATAMENTO DAS ANOMALIAS ????

• IDENTIFICAR OS ITENS DE VERIFICAÇÃO - ITENS DE CONTROLE

• QUALIDADE - CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS

2ª FASE - ARRUMANDO A CASA

ARRUMANDO A CASA

• A. Escolha uma área do PROCESSO / SISTEMA / TAREFA que não vai bem. Inicie arrumação por este local. Gerenciar é resolver problemas!

  Yes

  No

  N/A

???? ELABORAR O MANUAL DE OPERAÇÃO DA COP ????

FLUXOGRAMA DO PROCESSO

????? GESTÃO DA MEDIÇÃO FISCAL ????? EQUIPE DA AUTOMIND ???? FLUXOGRAMA ???? AUDITORIA ????

???? DOCUMENTAÇÃO - MEDIÇÃO FISCAL: ANP ????

???? COMUNICAÇÃO PARA ANP ????

???? PROCESSOS / SISTEMAS ???? / TAREFA

1. PASSAGEM DE SERVIÇO

• ANTECESSOR 1. EFETUAR "LOG-OFF" NOS COMPUTADORES DOS SISTEMAS SUPERVISÓRIOS. OBS.: COMO EVIDENCIAR?

• 2. INFORMAR AS OCORRÊNCIAS / PENDÊNCIAS OPERACIONAIS DO TURNO.

• 3. INFORMAR AS SITUAÇÕES DE BY-PASS: a) DESABILITAÇÃO DO PROGRAMA DE CONTROLE b) MONITORAMENTO DE VAZAMENTO c) INIBIÇÕES AUTOMÁTICAS d) HISTÓRICO DE MONITORAMENTO DOS EQUIPAMENTOS e) INFORMAR OS PROBLEMAS SOLUCIONADOS f) ALTERAÇÕES A SEREM FEITAS - SET-POINT, MALHA DE CONTROLE E INTERTRAVAMENTO

• SUCESSOR 1. EFETUAR "LOG-ON" 2. VERIFICAR HORÁRIO DE COMPUTADORES DA COP 3. QUALIDADE DA INFORMAÇÃO 4. ITENS CRÍTICOS PARA VERIFICAÇÃO 5. MANTER EM EQUILÍBRIO OS PROCESSOS OPERACIONAIS NA PRODUÇÃO DE ÓLEO E GÁS

• ???? PASSAGEM DE SERVIÇO INTEGRADO - STAKEHOLDERS. ???? ÀS 06:00 h COM A EQUIPE DE SOBREAVISO E ÀS 18:00 h (OBJETIVO: CONFERÊNCIA DOS DADOS). ????

• ???? SIMPLIFICAR - IDENTIFICAR QUAIS AS "INFORMAÇÕES" GERADAS SÃO TRANSFORMADAS EM "CONHECIMENTO" (TOMADA DE DECISÃO) PARA OS NOSSOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS. ????

• ???? INFORMAÇÕES RELEVANTES - DISPARAR GATILHO A CADA 2 h PARA OS GESTORES. ????

• ???? DESVIO SISTÊMICO - ELIMINAR O COPIAR / COLAR NA PASSAGEM DE SERVIÇO. ????

• ???? CHECK-LIST DAS INFORMAÇÕES NO INÍCIO E TÉRMINO DA JORNADA DE TRABALHO ????

• ???? REUNIÃO DIÁRIA DE PLANEJAMENTO / VOLTA DO PLANTÃO / GERAR E APROVAR APLAT. ????

• ???? REGISTRO E TRATAMENTO DAS ANOMALIAS ????

2. MONITORAR E CONTROLAR

• ACOMPANHAR OS POÇOS BCS / BM / BCP: 1. ALARME DE VAZAMENTO 2. ALARME DE BAIXA PRESSÃO 3. ALARME DE ALTA PRESSÃO 4. ALARME DE HASTE PARTIDA OU CABRESTO PARTIDO

• ???? ACOMPANHAR OS POÇOS INJETORES / GÁS ????

• ???? FAZER VARREDURA DOS STATUS DE TODOS OS POÇOS AUTOMATIZADOS ???? GERAR RELATÓRIO DIÁRIO PARA OS SUPERVISORES DA ELEVAÇÃO E GOE. ????

• CERTIFICAR QUAIS OS POÇOS ESTÃO PARADOS / ???? PLANO DE AÇÃO PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA. ???? 1. PARADA PROGRAMADA 2. INTERVENÇÕES DO GOE 3. SONDA 4. CM -PROJETOS 5. MANUTENÇÃO PREVENTIVA 6. QUEDA DE ENERGIA OBS: POÇOS COM SONDA - DESBILITAR SCAN

• REGISTRAR OCORRÊNCIAS - NO CAMPO OBSERVAÇÃO DO SUPERVISÓRIO QUE INFLUENCIARAM NA SUA OPERACIONALIDADE

• ATUALIZAR DADOS DOS POÇOS "NO SIP"! ???? AUDITORIA DO SIP A CADA DOMINGO 00:00 h ????

• SOLICITAR MANUTENÇÃO CORRETIVA ????? SOLICITAR MANUTENÇÃO PREVENTIVA.???? 1. FALHA DE COMUNICAÇÃO 2. FALHA NO ENCODER 3. CÉLULA DE CARGA 4. FALHA NO PIT 5. FALHA NO INVERSOR OBS: CHECK-LIST DA ELEVAÇÃO : ATUALIZAR

• ???? A PARTIR DAS 00:00 h - GERAR AS PTs EXTRAORDINÁRIAS DAS ANOMALIAS REGISTRADAS NO FECHAMENTO DE CAIXA. ????

• ???? A PARTIR DAS 19:00 h - EFETUAR A COMUNICAÇÃO AOS FORNECEDORES RESPONSÁVEIS EM REGULARIZAR AS ANOMALIAS QUE FICARAM PARA 07:27 h.????

• RELATAR A SUPERVISÃO AS ANORMALIDADES IDENTIFICADAS DURANTE O TURNO COMO: 1. ALARMES DE VAZAMENTOS 2. COLUNA FURADA 3. ???? 3. HASTE PARTIDA 4. AUMENTO DE TORQUE 5. VARIAÇÃO DE CORRENTE 6. FALHA DE COMUNICAÇÃO CAUSADA POR - PROBLEMA ELÉTRICO OU DESLIGAMENTO DE POÇOS POR TERCEIROS ( VANDALISMO).

• ANÁLISE DOS LOGS DOS COMANDOS CRÍTICOS - ATRAVÉS DOS RELATÓRIOS DISPONÍVEL PELO SISTEMA SUPERVISÓRIO

• GESTÃO DE RPM - SOLICITAÇÃO DA ENGª

• PERDA DE COMUNICAÇÃO - SEGURANÇA PATRIMONIAL ( FURTO)

• ???? ANTECIPAÇÃO A ANOMALIA ????

• ???? REGISTRO E TRATAMENTO DAS ANOMALIAS ????

3. MONITORAR A OPERAÇÃO DE DUTOS DA OP- BA /// " FORA DA OP-BA ( ETO p/ PSS)"

• ANALISAR OS ALARMES APRESENTADOS PELOS SUPERVISÓRIOS - OBEDECER A HIERARQUIA. 1. ALARME DE VAZAMENTO 2. ALARME DE ALERTA 3. ALARME DE ALTA PRESSÃO DO OLEODUTO 4. SOLICITAR MANUTENÇÃO CORRETIVA -QDº IDENTIFICADA ANORMALIDADES 5. GARANTIR QUE OS MEDIDORES DE VAZÃO DAS COLETORAS FOI ZERADO ÀS 11:00 h ????? OBS.: Temos Plano de Manutenção Preventiva Gráfico do PI -Acompanhamento do comportamento ao longo das 24 h em Operação.

• ???? COMUNICAÇÃO DO CORREDOR DE DUTOS ???? RELATÓRIO DO STATUS????

4. MONITORAR O PROCESSO DE GÁS NA OP-BA // CONCEIÇÃO

• ???? FLUXOGRAMA DO PROCESSO GÁS. ????

• ???? VERIFICAR O MANUAL DE OPERAÇÃO - PROCESSO GÁS. ????

• 1. ACOMPANHAR AS VARIÁVEIS DOS VASOS DA ESTAÇÃO PANELAS - SINALIZANDO POSSÍVEIS DESVIOS DE PROCESSO

• 1. VISUALIZAR " ALERTA" DE NÍVEL BAIXO: < 1,20 m 2. VISUALIZAR " ALERTA" DE NÍVEL ALTO: > 11,50 m

• 2. VERIFICAR STATUS DA "XV-22" - ENTRADA DE PRODUÇÃO DOS POÇOS.

• 3. VERIFICAR PRESSÃO DO NÍVEL DO LÍQUIDO - ( VASO AMPOLA // VASO DE PRODUÇÃO)

• 4. LV - 33: DRENAGEM DO CONDENSADO // MEDIÇÃO DA PRODUÇÃO

• 5. LV - 31 : DENSIDADE E BSW

• 6. VERIFICAR AS VARIÁVEIS DAS "EMEDs - 01 e 03

• 7. VERIFICAR STATUS "XV-023" : ENTRADA DA PRODUÇÃO DO POÇO PRODUTOR DE GÁSQUE ENCONTRA-SE EM TESTE.

• 8. VASO DE TESTE SCRUBBER : VERIFICAR PRESSÃO E NÍVEL DE LÍQUIDO

• 9. VERIFICAR STATUS DOS COMPRESSORES

• 10. VERIFICAR NÍVEL DE H2O DO TQ DE COMBATE À INCÊNDIO E A PRESSÃO DAS LINHAS DE ÁGUA

• 11. VERIFICAR NÍVEL DA CAIXA DE RECUPERAÇÃO

• ???? FAZER "RAC" DO PROCESSO GÁS ????

4.1 IDENTIFICAÇÃO DA ANOMALIA - CAUSAS IMEDIATAS - PLANO DE AÇÃO

• PRESSÃO BAIXA NO SISTEMA DE INSTRUMENTAÇÃO

• PRESSÃO BAIXA NO GASODUTO

• PRESSÃO ALTA NO GASODUTO

• PROBLEMAS COM ATUAÇÃO DAS VÁLVULAS XVs e LVs

• PARADA DE PRODUÇÃO

• ???? FLUXOGRAMA DE COMUNICAÇÃO PARA UPGN / COMUNICAÇÃO PARA O PRGC ???? COMUNICAÇÃO PARA ANP ????

5. MONITORAR OS NÍVEIS DOS TQS DE ÓLEO TRATADO NA OP-BA

6. MONITORAR E CONTROLAR O VOLUME DE ÁGUA NOS DECANTADORES DA EIA

• 1. REGISTRAR A CADA 4h 2. GESTÃO DAS PERDAS

7. MONITORAR E CONTROLAR O VOLUME BRUTO DE CHEGADA NA ETO NA OP- BA

• 1. CHEGADA ETO = SOMATÓRIO DAS COLETORAS 2. SISTEMA DE. MONITORAMENTO DE DUTOS 3. PERDA DE LASTRO (Anomalia - ULTRAPASSAR A CAPACIDADE DE PROCESSO) 4. REGISTRAR A PREVISÃO A CADA 4 h - IPNI 5. POÇOS AUTOMATIZADOS QUE NÃO ESTEJAM EM OPERAÇÃO NORMAL (Anomalia - Plano de Manutenção) 6. (DESVIO) - DESLOCAMENTO PARA OUTRAS GERAÇÕES

8. ALIMENTAR DADOS NO SIP E SCP ( SISTEMA DE CONFIGURAÇÃO DE POÇOS)

• 1. ATUALIZAR OS PARÂMETROS OPERACIONAIS DOS POÇOS 2. SET- POINTS DE ALARMES E TRIP DOS POÇOS 3.CONFERIR E ANALISAR NO SCP E SIP : PREVENTIVAS, CORRETIVAS, SUBSTITUIÇÃO 4. MOVIMENTAÇÃO DE EQUIPAMENTOS: MI, CM, GOE, IP 5. GESTAO DOS TESTES DE PRODUÇÃO 6. REGISTROS DO SONOLOG 7. AJUSTES DO POTBC ???? 8. CONFERIR E ATUALIZAR NO SIP - RESUMO DAS INTERVENÇÕES DAS SONDAS NA OP-BA ???? 9. ATUALIZAÇÃO DE SET-POINTS e PARÂMETROS OPERACIONAIS (quem faz / onde é registrado).

9. MONITORAR O PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO DE ÁGUA, GÁS, E ÓLEO PARA CONSOLIDAÇÃO DA INFORMAÇÃO DA PRODUÇÃO NA OP-BA

• 1. RODAR O WINPOÇO

• 2. REGISTRAR E INFORMAR: ESTOQUES E TRANSFERÊNCIAS INJEÇÃO PELO TAL PRODUZIDO E INJETADO DE ÁGUA NA EIA LASTROS DA ETO ( VARIAÇÕES) PERDAS DE PRODUÇÃO FECHAMENTO DA PRODUÇÃO ??? GESTÃO DOS POÇOS INJETORES ???? PERDA DE INJETIVIDADE /// BALANÇO DE MASSA. GRÁFICOS DA PRODUÇÃO DE ÓLEO / ÁGUA / GÁS / CO2 ATUALIZAR E ACOMPANHAR O IPNI E IEP FECHAMENTO DA PRODUÇÃO LANÇAMENTO DOS TESTES DE PRODUÇÃO NO SIP

10. ACOMPANHAR AS INSTALAÇÕES A INTEGRIDADE E OPERACIONALIDADE DOS EQUIPAMENTOS DE AUTOMAÇÃO NOS CAMPOS DA OP-BA

• PROCESSO "FOCO" DA COP: 1. FAZER VISITAS DIÁRIAS NAS INSTALAÇÕES COM AUTOMAÇÃO : a) ESTACOES COLETORAS, ETO, EIA, b) POÇOS AUTOMATIZADOS c) Verificação da Integridade dos Instrumentos

• 2. ACOMPANHAR AS NOVAS INSTALAÇÕES - MME E PARAMETRIZAÇÃO DOS INVERSORES

• 3. SOLICITAR REPAROS DOS INSTRUMENTOS E EQUIPAMENTOS - ???? LEAD-TIME PARA RESOLUÇÃO DA ANOMALIA????

• 4. STATUS DOS INVERSORES

• 5. PRESSÃO MANOMETRICAS X PITS

• 6. FAZER AUDITORIA NAS INSTALAÇÕES DA OP- BA / ANP ( MEDIÇÃO FISCAL). A. REGISTRO DAS NÃO CONFORMIDADES B. SOLICITAÇÃO DE CORREÇÕES C. CONTROLE DE DOCUMENTAÇÃO D. RASTREABILIDADE REFERENTE A MANUTENÇÃO E INSPEÇÃO DE EQUIPAMENTOS E. INFORMAR AO PRGC - AS FALHAS EXISTENTES NOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DA OP- BA: CPROP EMEDS MEDIDORES DE VAZÃO

• 7. ???? CONTROLE DOS EQUIPAMENTOS DE AUTOMAÇÃO VANDALIZADOS. ?????

11. PG-4E5-00003 : GESTÃO DE FALHAS DO SISTEMA DE MEDIÇÃO 12. PG-4E5-00067 : ALIMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA PRODUÇÃO 13. PE-5E5-00354 : LIBERAÇÃO DE INSTRUMENTO PARA MANUTENÇÃO

12. PG-4E5-00067 : ALIMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA PRODUÇÃO

13. PE-5E5-00354 : LIBERAÇÃO DE INSTRUMENTO PARA MANUTENÇÃO

14. PG-5E5-00060-K : MANUAL DE GESTÃO INTEGRADA DA GERÊNCIA DA OPERAÇÃO DA PRODUÇÃO DE BURACICA - OP BA

15. PP-1EP-00117-VCP (VERIFICAÇÃO DAS CONFORMIDADES DE PROCEDIMENTO)

16. INDICADORES DE DESEMPENHO ????

• PAOP - POÇOS AUTOMATIZADOS OPERANDO NORMAL CPTP - CUMPRIMENTO DOS TESTES DE PRODUÇÃO

• CPTP - CUMPRIMENTO DOS TESTES DE PRODUÇÃO

• POÇOS AUTOMATIZADOS: 30% DOS MELHORES POÇOS PRODUTORES - REPRESENTAM 70% DA PRODUÇÃO

• % POÇOS AUTOMATIZADOS QUE SOFRERAM VANDALISMO

ARRUMANDO A CASA

• B. Defina os problemas desta área ( problema é resultado indesejável).

  Yes

  No

  N/A

• C. PROBLEMAS LOCALIZADOS: alto índice de refugos,e excesso de quebra de equipamento... etc.

  Yes

  No

  N/A

• D. PROBLEMAS INTERFUNCIONAIS: reclamação de clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoques... Etc.

  Yes

  No

  N/A

• E. Para cada Problema Localizado - Defina um ITEM DE CONTROLE: Ex.: QUANTAS CÉLULAS DE CARGA / ENCODER ESTÃO SEM FUNCIONAR? E o PRAZO para atingir esta META!

  Yes

  No

  N/A

• F. Tudo o que você fizer deve ser focado nesta meta. Só faça coisas que ajudem a atingir a Meta. O resto é, no momento, desperdício de tempo e de recursos.

  Yes

  No

  N/A

• ARRUMAR A CASA: Significa melhorar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho Dia-a- Dia.

GERENCIAMENTO DA ROTINA É CENTRADO:

• 1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa.

  Yes

  No

  N/A

• 2. Na PADRONIZAÇÃO dos Processos e do Trabalho

  Yes

  No

  N/A

• Na monitoração dos RESULTADOS, Na AÇÃO CORRETIVA no Processo, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS.

  Yes

  No

  N/A

• Vamos trabalhar simultaneamente o PDCA, ITENS DE CONTROLE, 5S, ELIMINAÇÃO DAS ANOMALIAS.

  Yes

  No

  N/A

• Nas ações de verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indíviduo.

REFLEXÃO DO GRUPO - BRAINSTORMING

• Cada componente deve citar pelo menos 5 (cinco) anomalias presentes em sua área de trabalho!

  Yes

  No

  N/A

• O QUE PRECISA SER MELHORADO? ( REGISTRO DAS CRÍTICAS E SUGESTÕES) - BRAINSTORMING.

• ELIMINAÇÃO DAS ANOMALIAS / RELATO DAS ANOMALIAS / AÇÃO CORRETIVA / IDENTIFICAÇÃO DAS ANOMALIAS CRÔNICAS

  Yes

  No

  N/A

• PADRONIZAÇÃO / DEFINIÇÃO DOS FLUXOGRAMAS / PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

  Yes

  No

  N/A

• SWOT : 1. PONTOS FORTES 2. PONTOS DE MELHORIAS 3. AMEAÇAS 4. OPORTUNIDADES

• 5W2H - PLANO DE AÇÃO

2.1 COMO GERENCIAR PARA MELHORAR RESULTADOS

• Estabelecer PLANO DE AÇÃO para tratamento das ANOMALIAS. Em conjunto com a EQUIPE).

  Yes

  No

  N/A

• ACOMPANHAMENTO DOS ITENS DE CONTROLE: ex.: Qualidade, Custo, Atendimento, Informação, IPNI, IEP, Tomada de Decisão, Poços Automatizados... Etc.

  Yes

  No

  N/A

• O PLANO DE AÇÃO - representa todo o conhecimento que você conseguiu sobre o seu PROBLEMA.

• Quais as Causas que nós impedem de atingir a META, ou seja cumprir todas as Etapas do Plano de Ação?

  Yes

  No

  N/A

• Verificação se o PLANO DE AÇÃO deu RESULTADO.

  Yes

  No

  N/A

• Se o PLANO DE AÇÃO não deu resultado, aprofunde-se no levantamento de INFORMAÇÕES e na ANÁLISE. Se deu CERTO, PADRONIZE.

• QUAIS SÃO OS NOSSOS PROBLEMAS? QUAIS SÃO AS CAUSAS?

  Yes

  No

  N/A

5W2H

• 1. CONTRAMEDIDAS (WHAT)<br>2. RESPONSÁVEL (WHO)<br>3. PRAZO (WHEN)<br>4. LOCAL (WHERE)<br>5. JUSTIFICATIVA (WHY)<br>6. PROCEDIMENTO (HOW)<br>7. QUANTO (HOW MUCH)

  Yes

  No

  N/A

• SWOT

  Yes

  No

  N/A

• PARETO

  Yes

  No

  N/A

• DIAGRAMA DE ISHIKAWA

  Yes

  No

  N/A

• RTAs

  Yes

  No

  N/A

3. COMO PADRONIZAR SUA ÁREA DE TRABALHO

• O PADRÃO é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina. Indica a META FIM, e os Procedimentos (meios) para execução dos Trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
  
  O PADRÃO é o próprio PLANEJAMENTO DE TRABALHO a ser executado pelo indivíduo ou pela Organização.
  
  Não existe Gerenciamento sem Padronização. Comece a padronizar pelo PROCESSO prioritário e somente as TAREFAS prioritárias.

• QUAL É O NOSSO PROCESSO PRIORITÁRIO? ESTE É O NOSSO FOCO?

  Yes

  No

  N/A

• 1. PASSAGEM DE SERVIÇO

• 2. MONITORAR E CONTROLAR AS OPERAÇÕES DOS POÇOS AUTOMATIZADOS NA OP- BA

• 3. MONITORAR A OPERAÇÃO DE DUTOS DA OP- BA

• 4. MONITORAR O PROCESSO DE PRODUÇÃO DE GÁS NA OP- BA

• 5. MONITORAR OS NÍVEIS DOS TQS DE ÓLEO TRATADO NA OP- BA

• 6. MONITORAR E CONTROLAR O VOLUME DE ÁGUA NOS DECANTADORES DA EIA

• 7. MONITORAR E CONTROLAR O VOLUME BRUTO DE CHEGADA NA ETO NA OP- BA

• 8. ALIMENTAR DADOS NO SIP E SCP (Sistema de configuração de Poços)

• 9. MONITORAR O PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO DA ÁGUA, GÁS, E ÓLEO PARA CONSOLIDAÇÃO DA INFORMAÇÃO DA PRODUÇÃO NA OP- BA.

• 10. ACOMPANHAR AS INSTALAÇÕES A INTEGRIDADE E OPERACIONALIDADEDOS EQUIPAMENTOS DE AUTOMAÇÃO NOS CAMPOS DA OP- BA

• ???? PARADIGMA - CONTROLE DA PERDA DE INJETIVIDADE ???

• ???? MEDIÇÃO FISCAL ???? FLUXOGRAMA / COMUNICAÇÃO ????

• ????GESTÃO DA EQUIPE DA AUTOMIND???? USO DO CPROP ???? AUDITORIA MENSAL - RELATÓRIO ????

• ???? REGISTRAR E TRATAR AS ANOMALIAS ????

FLUXOGRAMA DE PROCESSO

• FLUXOGRAMA DO PROCESSO:
  
  Objetivos:
  
  1. GARANTIR A QUALIDADE
  2. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

MAPEAMENTO DA ÁREA - PROCESSO

• Uma das DEFINIÇÕES DE PROCESSO é: " toda operação que introduz uma modificação de forma, composição, estrutura, etc."
  
  1. FORNECEDORES
  2. INSUMOS
  3. NEGÓCIO
  4. PRODUTOS
  5. CLIENTES

• 1. ANÁLISE CRÍTICA CADA ETAPA DO PROCESSO E SUA NECESSIDADE?

  Yes

  No

  N/A

• 2. É POSSÍVEL SIMPLIFICAR?

  Yes

  No

  N/A

• 3. É POSSÍVEL ADOTAR NOVAS TECNOLOGIAS (Informatização ou Automação) no todo ou em parte?

  Yes

  No

  N/A

• 4. O que é possível Centralizar ou Descentralizar?

  Yes

  No

  N/A

MAPEAR AS TAREFAS CONDUZIDAS EM CADA PROCESSO

• Quais as TAREFAS conduzidas no PROCESSO em estudo?

  Yes

  No

  N/A

• Quantas TAREFAS existem em sua área de trabalho?

  Yes

  No

  N/A

• Quantas pessoas trabalham em cada uma?

  Yes

  No

  N/A

TAREFAS PRIORITÁRIAS - TAREFAS CRÍTICAS

• TAREFAS PRIORITÁRIAS SÃO AQUELAS EM QUE:
  
  1. Se houver um pequeno ERRO, afetam fortemente a QUALIDADE DO PRODUTO.
  2. Já ocorreram acidentes no passado.
  
  

CONSTRUIR TABELA - PRIORIZAÇÃO PARA PADRONIZAÇÃO

• 1. FLUXOGRAMA DO PROCESSO<br>2. TAREFAS<br>3. Nº DE PESSOAS<br>4. NÍVEL DE PRIORIDADE DA TAREFA<br>5. ORDEM DE PADRONIZAÇÃO<br>6. PRIORIDADE PARA FASE - ARRUMANDO A CASA

  Yes

  No

  N/A

• 1. OCORRÊNCIA DE ACIDENTES - PADRÕES CRÍTICOS
  2. RECLAMAÇÃO DE CLIENTES
  3. ANÁLISE DAS ANOMALIAS
  4. ANÁLISE DAS ANOMALIAS REPETITIVAS
  5. ALTA DISPERSÃO - AVALIAÇÃO DE PROCESSO)

• TODOS OS TOs EM TODAS AS TURMAS, QUE EXECUTAM AS MESMAS TAREFAS, ESTÃO CONDUZINDO OS SEUS TRABALHOS DA MESMA MANEIRA?

• PASSO CRÍTICO / CHECK-LIST: É um passo que tem que ser feito para que a tarefa tenha bom resultado.

  Yes

  No

  N/A

PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO - pág. 242

• 1. FLUXOGRAMA DO PROCESSO<br>2. PROCESSO<br>3. QUALIDADE ASSEGURADA<br>4. NÍVEL DE CONTROLE<br>5. MÉTODO DE VERIFICAÇÃO - 5W2H<br>6. AÇÃO CORRETIVA

  Yes

  No

  N/A

4. COMO ELIMINAR AS ANOMALIAS

• Qualquer desvio das condições normais de operação é uma ANOMALIA exige uma AÇÃO CORRETIVA.

• 1. Estimular as Equipes a RELATAR AS ANOMALIAS
  2. Estudar as possíveis CAUSAS
  3. AÇÕES CORRETIVAS
  
  Uma ANOMALIA é uma NÃO-CONFORMIDADE.
  
  

PAPEL DOS SUPERVISORES

• O SUPERVISOR tem 3 (três) papéis em seu trabalho:
  
  1. Verificar o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão e Treinar os TOs principalmente na importância de RELATAR AS ANOMALIAS.
  
  2. Conduzir o tratamento das ANOMALIAS.
  
  3. Ajudar o Gerente a resolver os problemas da gerência.
  
  
  
  Obs.: É comum encontrar Supervisores fazendo tarefas de Operadores - o que é um desperdício para a empresa e para a própria vida profissional do Supervisor. FALCONI pág. 63.

FLUXOGRAMA DO SISTEMA DE TRATAMENTO DAS ANOMALIAS

• 1. OPERADOR - RELATA A OCORRÊNCIA DA ANOMALIA
  
  2. SUPERVISOR - AUTORIZA A REMOÇÃO IMEDIATA DA ANOMALIA ( SINTOMA)
  
  3. VERIFICA O CUMPRIMENTO DOS PADRÕES
  
  4. CONDUZ ANÁLISE DA ANOMALIA NO LOCAL
  
  5. ATUA NA CASA IMEDIATA
  
  6. FAZ RELATÓRIO DA ANOMALIA

2. SUPERVISOR - TRATAMENTO DAS ANOMALIAS

• 1. SUPERVISOR - AUTORIZA A REMOÇÃO IMEDIATA DA ANOMALIA ( SINTOMA)<br><br>2. VERIFICA O CUMPRIMENTO DOS PADRÕES<br><br>3. CONDUZ ANÁLISE DA ANOMALIA NO LOCAL<br><br>4. ATUA NA CASA IMEDIATA<br><br>5. FAZ RELATÓRIO DA ANOMALIA

  Yes

  No

  N/A

SUPERVISOR / GERENTE E ENGENHARIA DE PROCESSO

• 1. Revê diariamente os relatórios de ANOMALIAS complementando-os.<br><br>2. Estabelece prioridade, verificando, por meio de ANÁLISE DE PARETO, quais são as ANOMALIAS CRÔNICAS mais frequentes.<br><br>3. Resolve o PROBLEMA DEFINITIVAMENTE atuando na CAUSA FUNDAMENTAL - PDCA.

  Yes

  No

  N/A

RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIA. pág. 93.

• 1. DESCRIÇÃO SUSCINTA DA ANOMALIA / RECLAMAÇÃO
  
  2. RESULTADO ESPERADO
  
  3. RESULTADO OBTIDO
  
  4. DIFERENÇA
  
  5. BRAINSTORMING ( POSSÍVEIS CAUSAS)
  
  6. CAUSAS MAIS PROVÁVEIS : Aplicar 6M
  
  7. CAUSAS FUNDAMENTAIS
  
  8. PLANO DE AÇÃO - 5W2H
  
  9. RELATÓRIO DA ANÁLISE DE ANOMALIA

PREVENÇÃO CONTRA REINCIDÊNCIA DE ANOMALIAS - DE ACORDO COM HOSOTANI

OCORRÊNCIA DE ANOMALIA

• REMOVA O SINTOMA

• INVESTIGUE A CAUSA

• EXISTE PROCEDIMENTO PADRÃO?

• O PROCEDIMENTO PADRÃO É APROPRIADO?

• O PROCEDIMENTO PADRÃO ESTAVA SENDO CUMPRIDO?

• ANÁLISE DA ANOMALIA - DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO

ANÁLISE DE PARETO

• 1. Perdas de Produção
  
  2. Perdas por Quebra Imprevista
  
  3. Perdas por Paradas
  
  4. Perdas por Defeito
  
  5. Perdas por Início da Produção

5. COMO MONITORAR OS RESULTADOS DO PROCESSO

• A. Gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) de impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um PLANO DE AÇÃO, atuar e padronizar em caso de sucesso.
  
  B. O método para a prática do gerenciamento é o PDCA.
  
  C. Itens de Controle - são características númericas sobre as quais é necessário exercer o CONTROLE (gerenciamento).
  
  D. Somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está a deriva.
  
  E. O gerenciamento é conduzido para MANTER resultados atuais e para MELHORAR estes resultados.
  
  F. Portanto, existem ITENS DE CONTROLE (resultados) que se deseja manter e ITENS DE CONTROLE que se deseja melhorar.

• CARTA DE CONTROLE (LSC = LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE, LIC = LIMITE INFERIOR DE CONTROLE)

  Yes

  No

  N/A

• HISTOGRAMA

  Yes

  No

  N/A

• ALARMES

  Yes

  No

  N/A

• FATORES BÁSICOS:
  
  1. Padronizar todas as tarefas prioritárias
  
  2. Estabelecer tratamento das anomalias
  
  3. Monitorar os Resultados do Processo

• O PDCA - é chamado de "método de controle de processos" ou método para o "controle estatístico de processos (CEP)

  Yes

  No

  N/A

5.1 COMO GERENCIAR PARA MANTER OS RESULTADOS

CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• A. Um PROCESSO é um conjunto de CAUSAS que provocam EFEITOS.<br><br>B. O PROCESSO - é a sua área gerencial.<br><br>C. Fazem parte do Processo: as matérias-primas, os equipamentos de produção, os instrumentos de medição, as pessoas, os procedimentos e as condições ambientais e locais, as informações, os procedimentos... etc.<br><br>D. Um processo pode ser CONTROLADO ou GERENCIADO com dois objetivos:<br><br>1. Para MANTER RESULTADOS dentro de uma faixa de valores denominados META-PADRÃO<br>2. Para MELHORAR RESULTADOS de tal forma a atingir ou superar um certo valor denominado META.

  Yes

  No

  N/A

• PROCESSO: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO<br><br>1. cumprimento dos procedimentos operacionais pelos operadores<br>2. Relato de Anomalias<br>3. Remoção do Sintoma Operador/Supervisor<br>4. Análise da Anomalia - Supervisor / Engª<br>5. Relatório das Anomalias - Supervisor<br>6. Revisão Diária - Supervisor / Gerente<br>7. Contramedidas Adicionais : Gerente<br>8. Contramedidas sobre as CAUSAS IMEDIATAS<br><br>Diagnóstico / Treinamento

  Yes

  No

  N/A

• Você pode representar o seu negócio como diagrama de CAUSA E EFEITO - onde o NEGÓCIO é o CONJUNTO DE CAUSAS.
  E os seus PRODUTOS são os EFEITOS.

DEFINIÇÃO DO SEU NEGÓCIO: FORNECEDORES - INSUMOS - NEGÓCIO - PRODUTO - CLIENTES

• Os seus principais FORNECEDORES, bem como a ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS que você recebe de cada um.

• QUAIS SÃO OS NOSSOS PRODUTOS? O QUE FAZEMOS AQUI?
  
  É tudo aquiloque for feito para ATENDER ÀS NECESSIDADES DE ALGUÉM!

• Listagem dos seus PRODUTOS: ex.: Informações

  Yes

  No

  N/A

• Para cada PRODUTO identificado devemos medir:
  
  a) Qualidade Intrínseca
  b) Condições de Entrega
  c) Custo
  d) Segurança

• Os principais CLIENTES - (Internos e Externos) de cada produto, bem com as ESPECIFICAÇÕES dos seus PRODUTOS, estabelecidos pelos seus clientes.
  
  QUAIS SÃO AS NECESSIDADES DE NOSSOS CLIENTES?

ITENS DE CONTROLE

• ELABORAR TABELA DE ITENS DE CONTROLE PRIORITÁRIOS<br><br>1. PRODUTO<br>2. ITEM DE CONTROLE<br>3. UNIDADE DE MEDIDA<br>4. PRIORIDADE (A, B, C)<br>5. FREQUÊNCIA<br>6. Método de Controle : QUANDO ATUAR e COMO ATUAR

  Yes

  No

  N/A

• ITENS DE CONTROLE DE QUALIDADE<br><br>1. Produção Planejada X REALIZADA<br><br>2. VALOR DO ESTOQUE TOTAL<br><br>3. PREVISÃO A CADA 4 h<br><br>

  Yes

  No

  N/A

• ITENS DE CONTROLE DE ENTREGA: PASSAGEM DE SERVIÇO X CHECK- LIST ( EVITAR O COPIAR COLAR)!

ITENS DE VERIFICAÇÃO

• Os ITENS DE VERIFICAÇÃO medem o desempenho dos componentes do processo. <br><br>Ex.:<br><br>1. Equipamentos : Tempo de Parada por mês, tempo médio entre as falhas<br>2. Matérias-Primas : níveis de estoques<br>3. Cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão<br><br>Seus ITENS DE VERIFICAÇÃO serão os ITENS DE CONTROLE de seus colaboradores ou de seus fornecedores<br>

  Yes

  No

  N/A

• QUAIS SÃOS OS ITENS DE VERIFICAÇÃO DO PROCESSO?

  Yes

  No

  N/A

BENCHMARK Existem 3 tipos: 1. Interno 2. Competitivo 3. Funcional

3ª FASE - AJUSTANDO À MÁQUINA

6. AJUSTANDO A MÁQUINA

• Para AJUSTAR A MÁQUINA, é necessário MEDIR TUDO. CATAR todos os desvios. Todos os PROBLEMAS.

• Você é responsável pelos RESULTADOS DO PROCESSO perante as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos).
  
  Você é o Presidente deste negócio, com autoridade sobre todos os meios colocados à sua disposição e assumindo responsabilidade pelos resultados do negócio.

• DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO PELOS MEMBROS DA EQUIPE

  Yes

  No

  N/A

• DEFINA SEUS PRODUTOS PRIORITÁRIOS ( o que toma mais tempo , o que dá mais trabalho).

  Yes

  No

  N/A

• FLUXOGRAMA DO PROCESSO - Começando pelo produto prioritário (ou Crítico).

  Yes

  No

  N/A

• PADRONIZAR AS TAREFAS PRIORITÁRIAS

  Yes

  No

  N/A

• DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE e SEU RELACIONAMENTO COM AS METAS

  Yes

  No

  N/A

• DEFINIR AS METAS PARA CADA ITEM DE CONTROLE, CONSULTANDO SEUS CLIENTES DE CADA PRODUTO

  Yes

  No

  N/A

• PADRONIZE CADA PROCESSO

  Yes

  No

  N/A

6.1 COMO APERFEIÇOAR O MONITORAMENTO DOS RESULTADOS DO SEU PROCESSO

COMO DEFINIR OS SEUS PROBLEMAS - pág. 216

• A. PROBLEMA: É a diferença entre o seu RESULTADO ATUAL. E um VALOR DESEJADO, chamado META.
  
  B. MELHORAR RESULTADOS
  
  C. RESOLVER PROBLEMAS
  
  D. TEM QUE SER EXÍMIO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
  
  E. IDENTIFICAR O PRODUTO MAIS PROBLEMÁTICO
  
  F. KAIZEN - MELHORIA CONTINUA
  
  G. KAIKAKU : PROPONDO UM PROCESSO INTEIRAMENTE NOVO - COM NOVA TECNOLOGIA

PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

• 1. ESCOLHA DO PROBLEMA : Um PROBLEMA é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados).
  
  Ex.: Perda de Produção por parada de equipamento...etc.
  
  FERRAMENTAS EMPREGADAS: QUALIDADE
  
  
  2. HISTÓRICO DO PROBLEMA: Qual a FREQUÊNCIA DO PROBLEMA? COMO OCORRE?
  
  FERRAMENTAS EMPREGADAS: GRÁFICOS, FOTOGRAFIAS
  
  3. MOSTRAR PERDAS E GANHOS VIÅVEIS : O QUE ESTÁ PERDENDO o QUE É POSSÍVEL GANHAR
  
  FERRAMENTAS EMPREGADAS: GRÁFICOS
  
  4. FAZER ANÁLISE DE PARETO
  
  5. NOMEAR RESPONSÁVEIS
  
  
  

COMO FAZER "SHAKE-DOWN"

• Fazer SHAKE-DOWN levantamento sumário dos PROBLEMAS de sua Supervisão.

  Yes

  No

  N/A

• Fazer uma triagem dos PROBLEMAS

  Yes

  No

  N/A

• CLASSIFIQUE OS PROBLEMAS:<br><br>RESULTADOS INDESEJÁVEIS<br><br>1. RESULTADOS CONTROLÁVEIS<br><br>2. RESULTADOS NÃO CONTROLÁVEIS<br><br>

  Yes

  No

  N/A

RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES

• PLANEJADO : ATUAR NOS GARGALOS, RACIONALIZANDO<br><br>EXECUTADO : REDUZIDO O TEMPO DE CRONOGRAMA DO LEAD TIME TOTAL<br><br>RESULTADOS : Gráfico mostrando o Item de Controle e sea Meta foi atingida!<br><br>PONTOS PROBLEMÁTICOS: Causas. Do não atingimento das metas<br><br>PROPOSIÇÃO: Relacione as Contramedidas para cada Causa<br>

  Yes

  No

  N/A

PDCA

• FLUXOGRAMA DO PDCA
  
  1. O QUE FOI PLANEJADO - PASSADO
  
  2. O QUE FOI EXECUTADO - PRESENTE
  
  3. OS RESULTADOS - PRESENTE
  
  4. PONTOS PROBLEMÁTICOS - PRESENTES
  
  5. PROPOSIÇÃO PARA O PLANO DE AÇÃO PARA RESOLVER OS PONTOS PROBLEMÁTICOS - FUTURO
  
  
  

PLAIN

• PLAIN<br><br>1. Identificação do Problema<br><br>2. Análise do fenômeno - Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.<br><br>3. Análise do Processo - Descobrir as causas fundamentais<br><br>4. Plano de Ação - conceber um Plano para bloquear as causas fundamentais<br><br><br>Obs.: O grande segredo do gerenciamento é o PLANEJAMENTO: 7 Ferramentas da Qualidade, 7 Ferramentas da Administração

  Yes

  No

  N/A

• PLANO DE AÇÃO - BASEADA EM ANÁLISE FEITA PELA EQUIPE. pág. 115 GR (FALCONI).<br><br>PROBLEMA: ANÁLISE : (Busca da Causa por sua Equipe) - CAUSAS : MÉTODO DOS 5 PORQUÊS

  Yes

  No

  N/A

• CONJUNTO DE CONTRAMEDIDAS - 5W2H

  Yes

  No

  N/A

DO

• DO<br><br>5. EXECUÇÃO - Bloquear as Causas Fundamentais

  Yes

  No

  N/A

• EXECUÇÃO DO PLANO

  Yes

  No

  N/A

CHECK 6. Verificar se o BLOQUEIO FOI EFETIVO - Caso contrário volta para ANÁLISE DO FENÖMENO - item 2 do PLAIN

ACTION 7. PADRONIZAÇÃO: Previnir contra o reaparecimento do PROBLEMA 8. CONCLUSÃO : Recapitular todo o processo de solução do Problema para trabalhos futuros

7. COMO APERFEIÇOAR O GERENCIAMENTO DOS SEUS PROCESSOS PARA "MANTER" OS RESULTADOS:

• 1. PADRONIZAÇÃO E TREINAMENTO NO TRABALHO (OPERADOR)
  
  2. RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR)
  
  3. DIAGNÓSTICO DO CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO e TREINAMENTO NO TRABALHO ( SUPERVISOR)
  
  4. ANÁLISE DE ANOMALIAS e RELATÓRIO DE ANOMALIAS (SUPERVISOR E ENGENHARIA)
  
  5. REVISÃO DIÁRIA DO RELATÓRIO DE ANOMALIAS - BUSCANDO AS CAUSAS FUNDAMENTAIS ( GERENTE / ENGENHARIA / SUPERVISOR).
  
  6. CONTROLE DO PROCESSO
  

• 1. DESVIO - DEVE SER TRATADO COMO ANOMALIA - ISTO CORRESPONDE À AÇÃO CORRETIVA.
  
  2. MELHORAR OS RESULTADOS - ( QUALIDADE, CUSTO, PRAZO), UTILIZAR O PDCA DE MELHORIAS KAIZEN - MELHORIA CONTÍNUA.
  
  3. KAIKAKU - DESENVOLVENDO UM NOVO PROCESSO ( REENGENHARIA)
  
  4. "SISTEMA" - TENHA UM SENTIDO BEM MAIS AMPLO DO QUE "PROCESSO"
  
  5. DESENVOLVER "SISTEMAS" - ESTRUTURAR O SEU GERENCIAMENTO PARA " MANTER " e " MELHORAR " OS RESULTADOS.

PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO

• ELABORAR: QC PROCESS CHART ou. TABELA DE CONTROLE DE QUALIDADE DO PROCESSO<br><br>1. FLUXOGRAMA / NOME DO PROCESSO<br><br>2. QUALIDADE ASSEGURADA : CARACTERÍSTICAS / VALOR ASSEGURADO ( O que tem que ser garantido pelo processo)<br><br>3. WHAT : NÍVEL DE CONTROLE: PARÂMETRO DE CONTROLE / VALOR PADRÃO (O que tem que ser ajustado pelos operadores)<br><br>4. MÉTODO DE VERIFICAÇÃO : (Como anotar e medir os parâmetros de controle)<br><br>WHO - PESSOA RESPONSÁVEL<br><br>WHEN - MEDIÇÃO ( HORA / FREQUÊNCIA)<br><br>WHERE - INSTRUMENTO DE MEDIDA<br><br>WHERE - REGISTRO<br><br>5. AÇÃO CORRETIVA - (O que tem que ser feito pelo Operador mediante a ocorrência de ANOMALIA).<br><br>O QUE FAZER - PADRÃO DE CORREÇÃO <br><br>A QUEM PROCURAR - LÍDER<br><br>

  Yes

  No

  N/A

• 1. MANUAL DE OPERAÇÃO QUE REFLITA A OPERAÇÃO ATUAL POR MEIO DE FLUXOGRAMA<br><br>2. MANUAL DE OPERAÇÃO : O QUE O SUPERVISOR DEVE CONTROLAR<br><br>3. SUPERVISOR - EXERCE CONTROLE COM A CAUSA IMEDIATA<br><br>4. MANUAL DE SEGURANÇA: ITENS DE AJUSTES ou PARÂMETROS DE CONTROLE DO OPERERADOR<br><br>5. QUAIS SÃO OS ITENS QUE SÃO CONTROLADOS PELO SUPERVISOR E OS ITENS QUE SÃO AJUSTADOS PELOS OPERADORES ex.: PRESSÃO DO SISTEMA - Reduzir RPM, Injetar Desemulsificante, (setpoint)

  Yes

  No

  N/A

AVALIAR O PROCESSO: IDENTIFICAR OS PONTOS FRACOS e os PONTOS FORTES

• 1. QUAIS OS PROCESSOS QUE ESTÃO FORA DE CONTROLE? ATENDIMENTO AS ESPECIFICAÇÕES!<br><br>2. ELIMINAR O DESPERDÍCIO DE TEMPO - RETRABALHO<br><br>3. AÇÃO CORRETIVA DAS ANOMALIAS / E PADRONIZAÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS<br><br>4. A META : É TORNAR OS PROCESSOS VERDES<br><br>5. AS ESPECIFICAÇÕES PODEM ESTAR ERRADAS OU MUITO EXIGENTES<br><br>6. QUALIDADE ASSEGURADA - MEDIR PARA AVALIAR SE O PROCESSO ESTÁ CUMPRINDO A SUA MISSÃO<br><br>7. CEP ( CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO) : É TER MEIOS DE "MANTER" e "MELHORAR" OS SEUS RESULTADOS<br><br>8. ISOLAR AS ANOMALIAS - ATUAÇÃO IMEDIATA É POR MEIO DE AÇÃO CORRETIVA " CAUSAS ESPECIAIS"<br><br>9. ISOLAR RESULTADOS INDESEJÁVEIS : " CAUSAS COMUNS " ou " CAUSAS SISTÊMICAS " - PDCA (MASP)<br><br>10. AVALIAR A DISPERSÃO<br><br>11. ANÁLISE PERIÓDICA DAS ANOMALIAS PARA DEFINIR PRIORIDADES DE ATAQUE<br><br>12. RELACIONAR O FLUXOGRAMA COM O PADRÃO GERENCIAL E O PADRÃO TÉCNICO DO PROCESSO<br><br>13. QUANTOS PRODUTOS E QUANTOS PROCESSOS?<br><br>14. QUAIS AS AÇÕES GERENCIAIS PARA " MANTER" e PARA " MELHORAR" o RESEULTADO?<br><br>15. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO ATUAL<br><br><br>

  Yes

  No

  N/A

7.2 COMO GARANTIR A QUALIDADE - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• 1. O s Operadores garantem a qualidade cumprindo os Procedimentos Operacionais Padrão, daí a importância do diagnóstico do Supervisor.<br><br>2. O Supervisor e todos os níveis de chefia garantem a qualidade assumindo a responsabilidade pelos seus ITENS DE CONTROLE - controlar via PDCA que leva a garantia da Qualidade.<br><br>

  Yes

  No

  N/A

O FLUXOGRAMA DETALHADO DO PROCESSO É PEÇA FUNDAMENTAL PARA GARANTIA DA QUALIDADE

PROCESSOS: pág. 140 1. MATÉRIAS-PRIMAS 2. EQUIPAMENTOS 3. INFORMAÇÕES 4. CONDIÇÕES AMBIENTAIS 5. PESSOAS 6. PROCEDIMENTOS

• 1. Matérias-Primas: Os Fornecedores devem ser aditados em seus sistemas de qualidade<br><br>2. EQUIPAMENTOS: Interrupções provocam variações e defeitos. Os equipamentos não devem parar. Manutenção para máxima confiabilidade e disponibilidade. A manutenção deve ser auditada.<br><br>3. INFORMAÇÕES: Os instrumentos de medida devem ser aferidos periodicamente. Esta aferição deve ser auditada.<br><br>4. CONDIÇÕES AMBIENTAIS: As condições ambientais devem ser especificadas: temperatura, umidade.<br><br>5. PESSOAS: As pessoas devem estar treinadas e esta capacitação deve ser auditada.<br><br>6. Os procedimentos devem estar padronizados e o trabalho deve estar conforme os padrões.

  Yes

  No

  N/A

PRODUTO: Deve atender às especificações dentro da máxima confiabilidade econômica viável. Os procedimentos de Inspeção devem ser auditados. O FLUXOGRAMA DETALHADO DO PROCESSO É PEÇA FUNDAMENTAL PARA GARANTIA DA QUALIDADE

CONFIABILIDADE e ???? CONFIABILIDADE HUMANA ???? 1. Um produto NUNCA é perfeito. 2. SEMPRE haverá uma parcela da produção que não atenderá as especificações. 3. O DEFEITO ZERO é impossível. Quando atingimos não-conformidade da ordem de partes por milhão ou parte por bilhão, podemos dizer que, praticamente, atingimos o defeito zero. 4. A CONFIABILIDADE será maior quanto menor for a não-conformidade. 5. Quanto menor for a DISPERSÃO dos resultados da Inspeção, maior será a confiabilidade.

COMO CONTRIBUIR PARA GARANTIA DA QUALIDADE

• A. Reduzindo a DISPERSÃO<br><br>B. DISPERSÃO gera problemas, defeitos.<br><br>C. A DISPERSÃO é inimiga da qualidade<br><br>D. CURVA DE GAUSS - FORA DO LIE e LSE (ALTA DISPERSÃO)

  Yes

  No

  N/A

QUAL O PAPEL DOS MECANISMOS FOOL-PROOF?

• A. Os operadores garantem a QUALIDADE cumprindo os procedimentos operacionais padrão.
  
  B. No entanto nós seres humanos podemos errar: distração, esquecimento, cansaço, etc. Isto poderá se refletir em perdas de toda natureza.
  
  C. Quando o Operador está treinado, conhece bem a operação e ainda assim comete erros que podem causar prejuízos, deve ser solicitado à Àrea de Engenharia o projeto de Mecanismos FOOL- PROOF.
  
  D. Estes mecanismo, que podem ser mecânicos ou eletrônicos, são feitos para IMPEDIR as consequências do ERRO HUMANO. Ex.: DCBI
  
  
  
  
  
  

AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL

7.3 APERFEIÇOAR PARA MELHORAR

DESDOBRAMENTO DAS METAS

RELACIONAR AS METAS COM O "SIGER"

ITENS DE CONTROLE

COMO ATINGIR AS METAS? A. As metas estabelecidas pela Alta Administração são aquelas necessárias para que a empresa possa atingir seus 4 (QUATRO) OBJETIVOS: 1. Colocar no mercado um produto de melhor qualidade e de forma mais econômica que o concorrente. 2. Remunerar o acionista de forma competitiva com o mercado financeiro, garantindo assim os recursos necessários ao crescimento da empresa e à geração de novas riquezas. 3. Política de RH Competitiva / Melhores Condições de Trabalho 4. Valores Sociais, Ambientais e Econômicos Sobrevivência da Empresa. Tem que ser atingidas, seja por melhorias sucessivas do mesmo processo, seja pelo projeto de um novo processo com a introdução de novas tecnologias. Cada META DE MELHORIA gera um problema, no qual utilizamos o método PDCA, que é um método de CONTROLE DE PROCESSOS, ou seja, um método de se atingirem as metas, ou ainda, um MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Adotando o KAIZEN e o KAIKAKU. Cada giro do PDCA corresponde a um novo PLANO DE AÇÃO. O problema só estará resolvido quando a meta for atingida.

• Existem 2 (dois) tipos de METAS:<br><br>1. Metas para MANTER (SDCA)<br><br>2. Metas para MELHORAR<br><br>OBS.: Para se atingirem novas METAS, ou novos RESULTADOS, devemos modificar a MANEIRA DE TRABALHAR, ou seja modificar os PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO.<br><br>O PDCA coloca o SDCA em outro patamar de desempenho!

  Yes

  No

  N/A

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR - SDCA (KAIZEN) - PDCA (KAIKAKU) = MELHORAMENTO CONTÍNUO) PLAIN: 1. PROBLEMA : Identificação do PROBLEMA 2. ANÁLISE DO FENÔMENO: Reconhecimento das Características do PROBLEMA 3. ANÁLISE DO PROCESSO: Descoberta das CAUSAS PRINCIPAIS 4. PLANO DE AÇÃO: CONTRAMEDIDAS às CAUSAS PRINCIPAIS DO 5. EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o PLANO DE AÇÃO CHECK 6. VERIFICAÇÃO: Confirmação ou NÃO da efetividade da AÇÃO ACTION 7. PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das CAUSAS 8. CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para o trabalho futuro.

8. RH - COMO UTILIZAR MELHOR O POTENCIAL HUMANO

A. Equipe deve ser capaz de girar o PDCA B. MASP, CCQ, SISTEMAS DE SUGESTÃO C. MELHORAR RESULTADOS É RESOLVER PROBLEMAS D. TODOS NÓS, TEMOS QUE TORNAR EXÍMIOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS E. QUANDO APRENDE O MÉTODO PDCA NA PRÁTICA, VIRA UM ENGENHEIRO "O PDCA - é o método de trabalho que leva as pessoas assumir responsabilidades, a pensar, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto a ter vontade de aprender novos conhecimentos."

CONHECER A PIRÂMIDE DE MASLOW - pág. 161.

4ª FASE - CAMINHANDO PARA O FUTURO

9. CAMINHANDO PARA O FUTURO Pede-se atenção para três pontos: 1. Gerencie visando a uma META BASE ZERO. 2. Gerencie para que seu local de trabalho seja CENTRADO NAS PESSOAS. 3. Gerencie com o olho nas MELHORIAS SUCESSIVAS. E o outro nas MELHORIAS DRÁSTICAS.

META BASE ZERO A. Os resultados do passado não servem para o futuro. Eles levarão sua empresa à falência no futuro, por mais brilhante que tenha sido o seu passado. B. Temos que objetivar, buscar, perseguir as " metas absolutas" (IPNI). Por exemplo: queremos zero defeito no produto final, zero acidente de trabalho, zero quebra de equipamento, zero estoque, zero retrabalho, etc.

3 (TRÊS) FONTES DE PERDAS: DESPERDÍCIO, INCONSISTÊNCIA, INSUFIÊNCIA 1. DESPERDÍCIO 2. INCONSISTÊNCIA 3. INSUFICIÊNCIA

• DESPERDÍCIO: É qualquer coisa que não ajudá a atingir o seu objetivo, que é SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE.<br><br>Ex.: Se o seu PRODUTO apresenta alguma “ CARACTERÍSTICA NÃO APRECIADA PELO CLIENTE" tem-se DESPERDÍCIO, porque você gastou recursos para incorporar esta característica e o CLIENTE não atribuiu VALOR a ela ( portanto, não agrega FATURAMENTO. Estes são os piores desperdícios.<br><br>Ex.: <br><br>Levantar pesos de 5 Ton com guindastes de 100 Ton<br><br>Medir algo cuja informação é desnecessária

  Yes

  No

  N/A

• INSUFICIÊNCIA: É o oposto do DESPERDÍCIO, ou seja, procurar atingir uma meta com recursos inadequados. <br><br>Ex.: <br><br>Levantar 100 Ton com um guindaste de 5 Ton<br><br>Fabricar produtos de primeira qualidade com matéria-prima defeituosa, etc.

  Yes

  No

  N/A

INCONSISTÊNCIA: Significa falta de UNIFORMIDADE e se refere a uma situação que esconde o DESPERDÍCIO e a INSUFICIÊNCIA. Está a cada hora de um jeito! As VARIAÇÕES / DISPERSÕES - mostram a INCONSISTÊNCIA. Toda e qualquer DISPERSÃO em qualquer ITEM DE CONTROLE é DESPERDÍCIO. Onde existem VARIAÇÕES ( INCONSISTÊNCIAS) existem OPORTUNIDADES DE GANHO. Obs.: O que era considerado BOM TRABALHO pode ser considerado uma PERDA amanhã.

A TÉCNICA DAS TRÊS FONTES DE PERDAS

• DESPERDÍCIO: PROCESSO RECURSOS HUMANOS - pág. 170<br><br>1. Existe trabalho que não AGREGA VALOR?<br>2. Existe DESPERDÍCIO devido o mau PLANEJAMENTO?<br>3. As ferramentas certas estão no lugar certo, na hora certa?<br><br>INCONSISTÊNCIA: PROCESSO - RECURSOS HUMANOS<br><br>1. existem áreas onde as pessoas estão exaustas e outras onde não há nada para fazer?<br>2. Existe equilíbrio entre o pessoal experiente com pessoal inexperiente?<br>3. As pessoas estão muito ocupadas certas horas e sem nada fazer em outras?<br><br>INSUFICIÊNCIA: PROCESSO - RECURSOS HUMANOS<br><br>1. Existe gente suficiente para enfrentar a carga de trabalho?<br>2. existe algum trabalho que está sendo feito por máquinas e está sendo feito manualmente?<br>3. Há pessoas que ficam muito cansadas ao fim do trabalho?

  Yes

  No

  N/A

• Todo tipo de DESPERDÍCIO, INCONSISTÊNCIA, e INSUFICIÊNCIA deve ser declarado como PROBLEMA e resolvido:<br><br>A. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS<br>B. CCQ<br>C. SISTEMA DE SUGESTÕES<br><br>Todos os PROBLEMAS devem ser atacados. O SOMATÓRIO de pequenos PROBLEMAS é um GRANDE PROBLEMA.<br><br>TRABALHAR COM O MÍNIMO DE PESSOAS NA SUA EQUIPE ( QUALQUER EXCESSO É DESPERDÍCIO). pág. 172

  Yes

  No

  N/A

MELHORIAS SUCESSIVAS 1. ADMITE A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (PROCESSO) 2. ANALISA A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (PROCESSO) 3. MELHORA A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (KAIZEN) 4. OPERA CADA VEZ MAIS EFICIENTEMENTE UM PROCESSO QUE TEM DESPERDÍCIO IMPLÍCITO NO PROJETO

MELHORIAS DRÁSTICAS - MUDANÇAS NOS CENÁRIOS INTERNOS E EXTERNOS 1. As necessidades de seus CLIENTES mudaram. 2. Entraram novos CONCORRENTES no mercado. 3. Surgiram NOVOS materiais. 4. Surgiram NOVAS tecnologias. Meu PRODUTO é necessário? Devo eliminá-lo? Devo alterá-lo?Devo desenvolver outro? Como posso ter um PRODUTO MELHOR? Mais barato? Mais Seguro? Manutenção mais fácil? OS PROCESSOS ACIMA FORMAM A BASE DA MELHORIA POR REFORMA, EM QUE SE QUESTIONA O PRÓPRIO PROCESSO OU SUA PRÓPRIA MANEIRA DE TRABALHAR. Corrida pela PRODUTIVIDADE,? POR QUE CLIENTE? POR QUE CUSTOS?

• MELHORIAS DRÁSTICAS<br><br>1. REPROVA A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (PROCESSO)<br>2. BUSCA A MANEIRA IDEAL DE TRABALHAR ( PROCESSO)<br>3. PROMOVE MUDANÇAS DRÁSTICAS NA MANEIRA DE TRABALHAR (KAIKAKU)<br>4. ELIMINA O DESPERDÍCIO CONTIDO NO PRÓPRIO PROJETO DO PROCESSO ANTERIOR

  Yes

  No

  N/A

CONSTRUÇÃO DO PROCESSO

• PROCESSO: <br><br>1. MAIS FÁCIL E SIMPLIFICADO<br>2. MELHOR : SEM DESPERDÍCIO, INCONSISTÊNCIA E INSUFICIÊNCIA<br>3. MENOR DISPERSÃO<br>4. MAIS BARATO<br>5. MAIS RÁPIDO<br>6. MAIS SEGURO

  Yes

  No

  N/A

???? 5ª FASE - REENGENHARIA - REDESENHO DOS PROCESSOS ????

• ???? REENGENHARIA - REDESENHO DOS PROCESSOS ????

  Yes

  No

  N/A