GERENCIAMENTO DA ROTINA - FALCONI - 1

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• Personnel

GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

• 1. ENTENDA O SEU TRABALHO

  Yes

  No

  N/A

• 2. ARRUMANDO A CASA

  Yes

  No

  N/A

• 2.1 GERENCIAR PARA MELHORAR

  Yes

  No

  N/A

• 3. PADRONIZAR

  Yes

  No

  N/A

• 4. ELIMINAR ANOMALIAS

  Yes

  No

  N/A

• 5. MONITORAR

  Yes

  No

  N/A

• 5.1 GERENCIAR PARA MANTER

  Yes

  No

  N/A

• 6. APERFEIÇOAR O MONITORAMENTO

  Yes

  No

  N/A

• 7. PRATICAR SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

  Yes

  No

  N/A

• 7.1 APERFEIÇOAR PARA MANTER

  Yes

  No

  N/A

• 7.2 GARANTIR QUALIDADE

  Yes

  No

  N/A

• 7.3 APERFEIÇOAR PARA MELHORAR

  Yes

  No

  N/A

• 8. RH

  Yes

  No

  N/A

• 9. FUTURO

  Yes

  No

  N/A

ANOMALIAS

• Que são anomalias: São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atraso nas compras, erros de previsão (vendas, produção...etc). Em outras palavras são todos os eventos que fogem do NORMAL.
  
  As ANOMALIAS NÃO AGREGAM VALOR PARA EMPRESA - SÓ AGREGA CUSTO. Portanto as ANOMALIAS tem que ser ELIMINADAS, se queremos AUMENTAR A PRODUTIVIDADE.
  
  Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido em combatê-las, e não para atingir Metas, para Gerenciar. Assim, não há nada mais urgente numa empresa que ELIMINAR AS ANOMALIAS.
  

ARRUMANDO A CASA

• A. Escolha uma área do PROCESSO / SISTEMA que não vai bem. Inicie arrumação por este local. Gerenciar é resolver problemas!

  Yes

  No

  N/A

• B. Defina os problemas desta área ( problema é resultado indesejável).

  Yes

  No

  N/A

• C. PROBLEMAS LOCALIZADOS: alto índice de refugos,e excesso de quebra de equipamento... etc.

  Yes

  No

  N/A

• D. PROBLEMAS INTERFUNCIONAIS: reclamação de clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoques... Etc.

  Yes

  No

  N/A

• E. Para cada Problema Localizado - Defina um ITEM DE CONTROLE: Ex.: QUANTAS CÉLULAS DE. ARAGA / ENCODER ESTÃO SEM FUNCIONAR? E o PRAZO para atingir esta META!

  Yes

  No

  N/A

• F. Tudo o que você fizer deve ser focado nesta meta. Só faça coisas que ajudem a atingir a Meta. O resto é, no momento, desperdício de tempo e de recursos.

  Yes

  No

  N/A

• ARRUMAR A CASA: Significa melhorar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho Dia-a- Dia.

GERENCIAMENTO DA ROTINA É CENTRADO:

• 1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa.

  Yes

  No

  N/A

• 2. Na PADRONIZAÇÃO dos Processos e do Trabalho

  Yes

  No

  N/A

• Na monitoração dos RESULTADOS, Na AÇÃO CORRETIVA no Processo, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS.

  Yes

  No

  N/A

• Vamos trabalhar simultaneamente o PDCA, ITENS DE CONTROLE, 5S, ELIMINAÇÃO DAS ANOMALIAS.

  Yes

  No

  N/A

• Nas ações de verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indíviduo.

REFLEXÃO DO GRUPO - BRAINSTORMING

• Cada componente deve citar pelo menos 5 (cinco) anomalias presentes em sua área de trabalho!

  Yes

  No

  N/A

• ELIMINAÇÃO DAS ANOMALIAS / RELATO DAS ANOMALIAS / AÇÃO CORRETIVA / IDENTIFICAÇÃO DAS ANOMALIAS CRÔNICAS

  Yes

  No

  N/A

• PADRONIZAÇÃO / DEFINIÇÃO DOS FLUXOGRAMAS / PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

  Yes

  No

  N/A

COMO GERENCIAR PARA MELHORAR RESULTADOS

• Estabelecer PLANO DE AÇÃO para tratamento das ANOMALIAS. Em conjunto com a EQUIPE).

  Yes

  No

  N/A

• ACOMPANHAMENTO DOS ITENS DE CONTROLE: ex.: Qualidade, Custo, Atendimento, Poços Automatizados... Etc.

  Yes

  No

  N/A

• O PLANO DE AÇÃO - representa todo o conhecimento que você conseguiu sobre o seu PROBLEMA.

• Quais as Causas que nós impedem de atingir a META, ou seja cumprir todas as Etapas do Plano de Ação?

  Yes

  No

  N/A

• Verificação se o PLANO DE AÇÃO deu RESULTADO.

  Yes

  No

  N/A

• Se o PLANO DE AÇÃO não deu resultado, aprofunde-se no levantamento de INFORMAÇÕES e na ANÁLISE. Se deu CERTO, PADRONIZE.

• QUAIS SÃO OS NOSSOS PROBLEMAS? QUAIS SÃO AS CAUSAS?

  Yes

  No

  N/A

5W2H

• 1. CONTRAMEDIDAS (WHAT)<br>2. RESPONSÁVEL (WHO)<br>3. PRAZO (WHEN)<br>4. LOCAL (WHERE)<br>5. JUSTIFICATIVA (WHY)<br>6. PROCEDIMENTO (HOW)<br>7. QUANTO (HOW MUCH)

  Yes

  No

  N/A

COMO PADRONIZAR SUA ÁREA DE TRABALHO

• O PADRÃO é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina. Indica a META FIM, e os Procedimentos (meios) para execução dos Trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
  
  O PADRÃO é o próprio PLANEJAMENTO DE TRABALHO a ser executado pelo indivíduo ou pela Organização.
  
  Não existe Gerenciamento sem Padronização. Comece a padronizar pelo PROCESSO prioritário e somente as TAREFAS prioritárias.

• QUAL É O NOSSO PROCESSO PRIORITÁRIO? ESTE É O NOSSO FOCO?

  Yes

  No

  N/A

FLUXOGRAMA DE PROCESSO

• FLUXOGRAMA DO PROCESSO:
  
  Objetivos:
  
  1. GARANTIR A QUALIDADE
  2. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

MAPEAMENTO DA ÁREA - PROCESSO

• Uma das DEFINIÇÕES DE PROCESSO é: " toda operação que introduz uma modificação de forma, composição, estrutura, etc."

• 1. ANÁLISE CRÍTICA CADA ETAPA DO PROCESSO E SUA NECESSIDADE?

  Yes

  No

  N/A

• 2. É POSSÍVEL SIMPLIFICAR?

  Yes

  No

  N/A

• 3. É POSSÍVEL ADOTAR NOVAS TECNOLOGIAS (Informatização ou Automação) no todo ou em parte?

  Yes

  No

  N/A

• 4. O que é possível Centralizar ou Descentralizar?

  Yes

  No

  N/A

MAPEAR AS TAREFAS CONDUZIDAS EM CADA PROCESSO

• Quais as TAREFAS conduzidas no PROCESSO em estudo?

  Yes

  No

  N/A

• Quantas TAREFAS existem em sua área de trabalho?

  Yes

  No

  N/A

• Quantas pessoas trabalham em cada uma?

  Yes

  No

  N/A

TAREFAS PRIORITÁRIAS

• TAREFAS PRIORITÁRIAS SÃO AQUELAS EM QUE:
  
  1. Se houver um pequeno ERRO, afetam fortemente a QUALIDADE DO PRODUTO.
  2. Já ocorreram acidentes no passado.
  
  

CONSTRUIR TABELA - PRIORIZAÇÃO PARA PADRONIZAÇÃO

• 1. FLUXOGRAMA DO PROCESSO<br>2. TAREFAS<br>3. Nº DE PESSOAS<br>4. NÍVEL DE PRIORIDADE DA TAREFA<br>5. ORDEM DE PADRONIZAÇÃO<br>6. PRIORIDADE PARA FASE - ARRUMANDO A CASA

  Yes

  No

  N/A

• 1. OCORRÊNCIA DE ACIDENTES - PADRÕES CRÍTICOS
  2. RECLAMAÇÃO DE CLIENTES
  3. ANÁLISE DAS ANOMALIAS
  4. ANÁLISE DAS ANOMALIAS REPETITIVAS
  5. ALTA DISPERSÃO - AVALIAÇÃO DE PROCESSO)

• TODOS OS TOs EM TODAS AS TURMAS, QUE EXECUTAM AS MESMAS TAREFAS, ESTÃO CONDUZINDO OS SEUS TRABALHOS DA MESMA MANEIRA?

• PASSO CRÍTICO / CHECK-LIST: É um passo que tem que ser feito para que a tarefa tenha bom resultado.

  Yes

  No

  N/A

COMO ELIMINAR AS ANOMALIAS

• Qualquer desvio das condições normais de operação é uma ANOMALIA exige uma AÇÃO CORRETIVA.

• 1. Estimular as Equipes a RELATAR AS ANOMALIAS
  2. Estudar as possíveis CAUSAS
  3. AÇÕES CORRETIVAS
  
  Uma ANOMALIA é uma NÃO-CONFORMIDADE.

PAPEL DOS SUPERVISORES

• O SUPERVISOR tem 3 (três) papéis em seu trabalho:
  
  1. Verificar o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão e Treinar os TOs principalmente na importância de RELATAR AS ANOMALIAS.
  
  2. Conduzir o tratamento das ANOMALIAS.
  
  3. Ajudar o Gerente a resolver os problemas da gerência.
  
  
  
  Obs.: É comum encontrar Supervisores fazendo tarefas de Operadores - o que é um desperdício para a empresa e para a própria vida profissional do Supervisor. FALCONI pág. 63.

FLUXOGRAMA DO SISTEMA DE TRATAMENTO DAS ANOMALIAS

1. OPERADOR - RELATA A OCORRÊNCIA DA ANOMALIA 2. SUPERVISOR - AUTORIZA A REMOÇÃO IMEDIATA DA ANOMALIA ( SINTOMA) 3. VERIFICA O CUMPRIMENTO DOS PADRÕES 4. CONDUZ ANÁLISE DA ANOMALIA NO LOCAL 5. ATUA NA CASA IMEDIATA 6. FAZ RELATÓRIO DA ANOMALIA

2. SUPERVISOR - TRATAMENTO DAS ANOMALIAS

• 1. SUPERVISOR - AUTORIZA A REMOÇÃO IMEDIATA DA ANOMALIA ( SINTOMA)<br><br>2. VERIFICA O CUMPRIMENTO DOS PADRÕES<br><br>3. CONDUZ ANÁLISE DA ANOMALIA NO LOCAL<br><br>4. ATUA NA CASA IMEDIATA<br><br>5. FAZ RELATÓRIO DA ANOMALIA

  Yes

  No

  N/A

SUPERVISOR / GERENTE E ENGENHARIA DE PROCESSO

• 1. Revê diariamente os relatórios de ANOMALIAS complementando-os.<br><br>2. Estabelece prioridade, verificando, por meio de ANÁLISE DE PARETO, quais são as ANOMALIAS CRÔNICAS mais frequentes.<br><br>3. Resolve o PROBLEMA DEFINITIVAMENTE atuando na CAUSA FUNDAMENTAL - PDCA.

  Yes

  No

  N/A

PREVENÇÃO CONTRA REINCIDÊNCIA DE ANOMALIAS - DE ACORDO COM HOSOTANI

OCORRÊNCIA DE ANOMALIA

• REMOVA O SINTOMA

• INVESTIGUE A CAUSA

• EXISTE PROCEDIMENTO PADRÃO?

• O PROCEDIMENTO PADRÃO É APROPRIADO?

• O PROCEDIMENTO PADRÃO ESTAVA SENDO CUMPRIDO?

• ANÁLISE DA ANOMALIA - DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO

ANÁLISE DE PARETO

• 1. Perdas de Produção<br><br>2. Perdas por Quebra Imprevista<br><br>3. Perdas por Paradas<br><br>4. Perdas por Defeito<br><br>5. Perdas por Início da Produção

  Yes

  No

  N/A

COMO MONITORAR OS RESULTADOS DO PROCESSO

• A. Gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) de impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um PLANO DE AÇÃO, atuar e padronizar em caso de sucesso.
  
  B. O método para a prática do gerenciamento é o PDCA.
  
  C. Itens de Controle - são características númericas sobre as quais é necessário exercer o CONTROLE (gerenciamento).
  
  D. Somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está a deriva.
  
  E. O gerenciamento é conduzido para MANTER resultados atuais e para MELHORAR estes resultados.
  
  F. Portanto, existem ITENS DE CONTROLE (resultados) que se deseja manter e ITENS DE CONTROLE que se deseja melhorar.

• CARTA DE CONTROLE (LSC = LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE, LIC = LIMITE INFERIOR DE CONTROLE)

  Yes

  No

  N/A

• HISTOGRAMA

  Yes

  No

  N/A

• ALARMES

  Yes

  No

  N/A

• FATORES BÁSICOS:<br><br>1. Padronizar todas as tarefas prioritárias<br><br>2. Estabelecer tratamento das anomalias<br><br>3. Monitorar os Resultados do Processo

  Yes

  No

  N/A

• O PDCA - é chamado de "método de controle de processos" ou método para o "controle estatístico de processos (CEP)

  Yes

  No

  N/A

CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• A. Um PROCESSO é um conjunto de CAUSAS que provocam EFEITOS.<br><br>B. O PROCESSO - é a sua área gerencial.<br><br>C. Fazem parte do Processo: as matérias-primas, os equipamentos de produção, os instrumentos de medição, as pessoas, os procedimentos e as condições ambientais e locais, as informações, os procedimentos... etc.<br><br>D. Um processo pode ser CONTROLADO ou GERENCIADO com dois objetivos:<br><br>1. Para MANTER RESULTADOS dentro de uma faixa de valores denominados META-PADRÃO<br>2. Para MELHORAR RESULTADOS de tal forma a atingir ou superar um certo valor denominado META.

  Yes

  No

  N/A

• PROCESSO: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO<br><br>1. cumprimento dos procedimentos operacionais pelos operadores<br>2. Relato de Anomalias<br>3. Remoção do Sintoma Operador/Supervisor<br>4. Análise da Anomalia - Supervisor / Engª<br>5. Relatório das Anomalias - Supervisor<br>6. Revisão Diária - Supervisor / Gerente<br>7. Contramedidas Adicionais : Gerente<br>8. Contramedidas sobre as CAUSAS IMEDIATAS<br><br>Diagnóstico / Treinamento

  Yes

  No

  N/A

• Você pode representar o seu negócio como diagrama de CAUSA E EFEITO - onde o NEGÓCIO é o CONJUNTO DE CAUSAS. E os seus PRODUTOS são os EFEITOS.

DEFINIÇÃO DO SEU NEGÓCIO: FORNECEDORES - INSUMOS - NEGÓCIO - PRODUTO - CLIENTES

• Os seus principais FORNECEDORES, bem como a ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS que você recebe de cada um.

• QUAIS SÃO OS NOSSOS PRODUTOS? O QUE FAZEMOS AQUI?
  
  É tudo aquiloque for feito para ATENDER ÀS NECESSIDADES DE ALGUÉM!

• Listagem dos seus PRODUTOS: ex.: Informações

  Yes

  No

  N/A

• Para cada PRODUTO identificado devemos medir:
  
  a) Qualidade Intrínseca
  b) Condições de Entrega
  c) Custo
  d) Segurança

• Os principais CLIENTES - (Internos e Externos) de cada produto, bem com as ESPECIFICAÇÕES dos seus PRODUTOS, estabelecidos pelos seus clientes.
  
  QUAIS SÃO AS NECESSIDADES DE NOSSOS CLIENTES?

ITENS DE CONTROLE

• ELABORAR TABELA DE ITENS DE CONTROLE PRIORITÁRIOS<br><br>1. PRODUTO<br>2. ITEM DE CONTROLE<br>3. UNIDADE DE MEDIDA<br>4. PRIORIDADE (A, B, C)<br>5. FREQUÊNCIA<br>6. Método de Controle : QUANDO ATUAR e COMO ATUAR

  Yes

  No

  N/A

• ITENS DE CONTROLE DE QUALIDADE<br><br>1. Produção Planejada X REALIZADA<br><br>2. VALOR DO ESTOQUE TOTAL<br><br>3. PREVISÃO A CADA 4 h<br><br>

  Yes

  No

  N/A

• ITENS DE CONTROLE DE ENTREGA: PASSAGEM DE SERVIÇO X CHECK- LIST ( EVITAR O COPIAR COLAR)!

ITENS DE VERIFICAÇÃO

• Os ITENS DE VERIFICAÇÃO medem o desempenho dos componentes do processo. <br><br>Ex.:<br><br>1. Equipamentos : Tempo de Parada por mês, tempo médio entre as falhas<br>2. Matérias-Primas : níveis de estoques<br>3. Cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão<br><br>Seus ITENS DE VERIFICAÇÃO serão os ITENS DE CONTROLE de seus colaboradores ou de seus fornecedores<br>

  Yes

  No

  N/A

• QUAIS SÃOS OS ITENS DE VERIFICAÇÃO DO PROCESSO?

  Yes

  No

  N/A

BENCHMARK Existem 3 tipos: 1. Interno 2. Competitivo 3. Funcional

AJUSTANDO A MÁQUINA

• Para AJUSTAR A MÁQUINA, é necessário MEDIR TUDO. CATAR todos os desvios. Todos os PROBLEMAS.

• Você é responsável pelos RESULTADOS DO PROCESSO perante as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos).
  
  Você é o Presidente deste negócio, com autoridade sobre todos os meios colocados à sua disposição e assumindo responsabilidade pelos resultados do negócio.

• DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO PELOS MEMBROS DA EQUIPE

  Yes

  No

  N/A

• DEFINA SEUS PRODUTOS PRIORITÁRIOS ( o que toma mais tempo , o que dá mais trabalho).

  Yes

  No

  N/A

• FLUXOGRAMA DO PROCESSO - Começando pelo produto prioritário (ou Crítico).

  Yes

  No

  N/A

• PADRONIZAR AS TAREFAS PRIORITÁRIAS

  Yes

  No

  N/A

• DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE e SEU RELACIONAMENTO COM AS METAS

  Yes

  No

  N/A

• DEFINIR AS METAS PARA CADA ITEM DE CONTROLE, CONSULTANDO SEUS CLIENTES DE CADA PRODUTO

  Yes

  No

  N/A

• PADRONIZE CADA PROCESSO

  Yes

  No

  N/A

COMO DEFINIR OS SEUS PROBLEMAS

• A. PROBLEMA: É a diferença entre o seu RESULTADO ATUAL. E um VALOR DESEJADO, chamado META.
  
  B. MELHORAR RESULTADOS
  
  C. RESOLVER PROBLEMAS
  
  D. TEM QUE SER EXÍMIO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
  
  E. IDENTIFICAR O PRODUTO MAIS PROBLEMÁTICO
  
  F. KAIZEN - MELHORIA CONTINUA
  
  G. KAIKAKU : PROPONDO UM PROCESSO INTEIRAMENTE NOVO - COM NOVA TECNOLOGIA

COMO FAZER "SHAKE-DOWN"

• Fazer SHAKE-DOWN levantamento sumário dos PROBLEMAS de sua Supervisão.

  Yes

  No

  N/A

• Fazer uma triagem dos PROBLEMAS

  Yes

  No

  N/A

• CLASSIFIQUE OS PROBLEMAS:<br><br>RESULTADOS INDESEJÁVEIS<br><br>1. RESULTADOS CONTROLÁVEIS<br><br>2. RESULTADOS NÃO CONTROLÁVEIS<br><br>

  Yes

  No

  N/A

RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES

• PLANEJADO : ATUAR NOS GARGALOS, RACIONALIZANDO<br><br>EXECUTADO : REDUZIDO O TEMPO DE CRONOGRAMA DO LEAD TIME TOTAL<br><br>RESULTADOS : Gráfico mostrando o Item de Controle e sea Meta foi atingida!<br><br>PONTOS PROBLEMÁTICOS: Causas. Do não atingimento das metas<br><br>PROPOSIÇÃO: Relacione as Contramedidas para cada Causa<br>

  Yes

  No

  N/A

PDCA

• FLUXOGRAMA DO PDCA<br><br>1. O QUE FOI PLANEJADO - PASSADO<br><br>2. O QUE FOI EXECUTADO - PRESENTE<br><br>3. OS RESULTADOS - PRESENTE<br><br>4. PONTOS PROBLEMÁTICOS - PRESENTES<br><br>5. PROPOSIÇÃO PARA O PLANO DE AÇÃO PARA RESOLVER OS PONTOS PROBLEMÁTICOS - FUTURO<br><br><br><br>

  Yes

  No

  N/A

• PLAIN<br><br>1. Identificação do Problema<br><br>2. Análise do fenômeno - Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.<br><br>3. Análise do Processo - Descobrir as causas fundamentais<br><br>4. Plano de Ação - conceber um Plano para bloquear as causas fundamentais<br><br><br>Obs.: O grande segredo do gerenciamento é o PLANEJAMENTO: 7 Ferramentas da Qualidade, 7 Ferramentas da Administração

  Yes

  No

  N/A

• PLANO DE AÇÃO - BASEADA EM ANÁLISE FEITA PELA EQUIPE. pág. 115 GR (FALCONI).<br><br>PROBLEMA: ANÁLISE : (Busca da Causa por sua Equipe) - CAUSAS : MÉTODO DOS 5 PORQUÊS

  Yes

  No

  N/A

• CONJUNTO DE CONTRAMEDIDAS - 5W2H

  Yes

  No

  N/A

• DO<br><br>5. EXECUÇÃO - Bloquear as Causas Fundamentais

  Yes

  No

  N/A

• EXECUÇÃO DO PLANO

  Yes

  No

  N/A

CHECK 6. Verificar se o BLOQUEIO FOI EFETIVO - Caso contrário volta para ANÁLISE DO FENÖMENO - item 2 do PLAIN

ACTION 7. PADRONIZAÇÃO: Previnir contra o reaparecimento do PROBLEMA 8. CONCLUSÃO : Recapitular todo o processo de solução do Problema para trabalhos futuros

COMO APERFEIÇOAR O GERENCIAMENTO DOS SEUS PROCESSOS PARA "MANTER" OS RESULTADOS: 1. PADRONIZAÇÃO E TREINAMENTO NO TRABALHO (OPERADOR) 2. RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR) 3. DIAGNÓSTICO DO CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO e TREINAMENTO NO TRABALHO ( SUPERVISOR) 4. ANÁLISE DE ANOMALIAS e RELATÓRIO DE ANOMALIAS (SUPERVISOR E ENGENHARIA) 5. REVISÃO DIÁRIA DO RELATÓRIO DE ANOMALIAS - BUSCANDO AS CAUSAS FUNDAMENTAIS ( GERENTE / ENGENHARIA / SUPERVISOR). 6. CONTROLE DO PROCESSO * DESVIO - DEVE SER TRATADO COMO ANOMALIA - ISTO CORRESPONDE À AÇÃO CORRETIVA * MELHORAR OS RESULTADOS - ( QUALIDADE, CUSTO, PRAZO), UTILIZAR O PDCA DE MELHORIAS * KAIZEN - MELHORIA CONTÍNUA OU * KAIKAKU - DESENVOLVENDO UM NOVO PROCESSO ( REENGENHARIA) "SISTEMA" - TENHA UM SENTIDO BEM MAIS AMPLO DO QUE "PROCESSO" DESENVOLVER "SISTEMAS" - ESTRUTURAR O SEU GERENCIAMENTO PARA " MANTER " e " MELHORAR " OS RESULTADOS.

• PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO:<br><br>ELABORARA : QC PROCESS CHART ou. TABELA DE CONTROLE DE QUALIDADE DO PROCESSO<br><br>1. FLUXOGRAMA / NOME DO PROCESSO<br><br>2. QUALIDADE ASSEGURADA : CARACTERÍSTICAS / VALOR ASSEGURADO ( O que tem que ser garantido pelo processo)<br><br>3. WHAT : NÍVEL DE CONTROLE: PARÂMETRO DE CONTROLE / VALOR PADRÃO (O que tem que ser ajustado pelos operadores)<br><br>4. MÉTODO DE VERIFICAÇÃO : (Como anotar e medir os parâmetros de controle)<br><br>WHO - PESSOA RESPONSÁVEL<br><br>WHEN - MEDIÇÃO ( HORA / FREQUÊNCIA)<br><br>WHERE - INSTRUMENTO DE MEDIDA<br><br>WHERE - REGISTRO<br><br>5. AÇÃO CORRETIVA - (O que tem que ser feito pelo Operador mediante a ocorrência de ANOMALIA).<br><br>O QUE FAZER - PADRÃO DE CORREÇÃO <br><br>A QUEM PROCURAR - LÍDER<br><br>

  Yes

  No

  N/A

• 1. MANUAL DE OPERAÇÃO QUE REFLITA A OPERAÇÃO ATUAL POR MEIO DE FLUXOGRAMA<br><br>2. MANUAL DE OPERAÇÃO : O QUE O SUPERVISOR DEVE CONTROLAR<br><br>3. SUPERVISOR - EXERCE CONTROLE COM A CAUSA IMEDIATA<br><br>4. MANUAL DE SEGURANÇA: ITENS DE AJUSTES ou PARÂMETROS DE CONTROLE DO OPERERADOR<br><br>5. QUAIS SÃO OS ITENS QUE SÃO CONTROLADOS PELO SUPERVISOR E OS ITENS QUE SÃO AJUSTADOS PELOS OPERADORES ex.: PRESSÃO DO SISTEMA - Reduzir RPM, Injetar Desemulsificante, (setpoint)

  Yes

  No

  N/A

AVALIAR O PROCESSO: IDENTIFICAR OS PONTOS FRACOS e os PONTOS FORTES

• 1. QUAIS OS PROCESSOS QUE ESTÃO FORA DE CONTROLE? ATENDIMENTO AS ESPECIFICAÇÕES!<br><br>2. ELIMINAR O DESPERDÍCIO DE TEMPO - RETRABALHO<br><br>3. AÇÃO CORRETIVA DAS ANOMALIAS / E PADRONIZAÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS<br><br>4. A META : É TORNAR OS PROCESSOS VERDES<br><br>5. AS ESPECIFICAÇÕES PODEM ESTAR ERRADAS OU MUITO EXIGENTES<br><br>6. QUALIDADE ASSEGURADA - MEDIR PARA AVALIAR SE O PROCESSO ESTÁ CUMPRINDO A SUA MISSÃO<br><br>7. CEP ( CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO) : É TER MEIOS DE "MANTER" e "MELHORAR" OS SEUS RESULTADOS<br><br>8. ISOLAR AS ANOMALIAS - ATUAÇÃO IMEDIATA É POR MEIO DE AÇÃO CORRETIVA " CAUSAS ESPECIAIS"<br><br>9. ISOLAR RESULTADOS INDESEJÁVEIS : " CAUSAS COMUNS " ou " CAUSAS SISTÊMICAS " - PDCA (MASP)<br><br>10. AVALIAR A DISPERSÃO<br><br>11. ANÁLISE PERIÓDICA DAS ANOMALIAS PARA DEFINIR PRIORIDADES DE ATAQUE<br><br>12. RELACIONAR O FLUXOGRAMA COM O PADRÃO GERENCIAL E O PADRÃO TÉCNICO DO PROCESSO<br><br>13. QUANTOS PRODUTOS E QUANTOS PROCESSOS?<br><br>14. QUAIS AS AÇÕES GERENCIAIS PARA " MANTER" e PARA " MELHORAR" o RESEULTADO?<br><br>15. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO ATUAL<br><br><br>

  Yes

  No

  N/A

COMO GARANTIR A QUALIDADE - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• 1. O s Operadores garantem a qualidade cumprindo os Procedimentos Operacionais Padrão, daí a importância do diagnóstico do Supervisor.<br><br>2. O Supervisor e todos os níveis de chefia garantem a qualidade assumindo a responsabilidade pelos seus ITENS DE CONTROLE - controlar via PDCA que leva a garantia da Qualidade.<br><br>

  Yes

  No

  N/A

O FLUXOGRAMA DETALHADO DO PROCESSO É PEÇA FUNDAMENTAL PARA GARANTIA DA QUALIDADE

PROCESSOS: pág. 140 1. MATÉRIAS-PRIMAS 2. EQUIPAMENTOS 3. INFORMAÇÕES 4. CONDIÇÕES AMBIENTAIS 5. PESSOAS 6. PROCEDIMENTOS

• 1. Matérias-Primas: Os Fornecedores devem ser aditados em seus sistemas de qualidade<br><br>2. EQUIPAMENTOS: Interrupções provocam variações e defeitos. Os equipamentos não devem parar. Manutenção para máxima confiabilidade e disponibilidade. A manutenção deve ser auditada.<br><br>3. INFORMAÇÕES: Os instrumentos de medida devem ser aferidos periodicamente. Esta aferição deve ser auditada.<br><br>4. CONDIÇÕES AMBIENTAIS: As condições ambientais devem ser especificadas: temperatura, umidade.<br><br>5. PESSOAS: As pessoas devem estar treinadas e esta capacitação deve ser auditada.<br><br>6. Os procedimentos devem estar padronizados e o trabalho deve estar conforme os padrões.

  Yes

  No

  N/A

PRODUTO: Deve atender às especificações dentro da máxima confiabilidade econômica viável. Os procedimentos de Inspeção devem ser auditados. O FLUXOGRAMA DETALHADO DO PROCESSO É PEÇA FUNDAMENTAL PARA GARANTIA DA QUALIDADE

CONFIABILIDADE 1. Um produto NUNCA é perfeito. 2. SEMPRE haverá uma parcela da produção que não atenderá as especificações. 3. O DEFEITO ZERO é impossível. Quando atingimos não-conformidade da ordem de partes por milhão ou parte por bilhão, podemos dizer que, praticamente, atingimos o defeito zero. 4. A CONFIABILIDADE será maior quanto menor for a não-conformidade. 5. Quanto menor for a DISPERSÃO dos resultados da Inspeção, maior será a confiabilidade.

COMO CONTRIBUIR PARA GARANTIA DA QUALIDADE

• A. Reduzindo a DISPERSÃO<br><br>B. DISPERSÃO gera problemas, defeitos.<br><br>C. A DISPERSÃO é inimiga da qualidade<br><br>D. CURVA DE GAUSS - FORA DO LIE e LSE (ALTA DISPERSÃO)

  Yes

  No

  N/A

QUAL O PAPEL DOS MECANISMOS FOOL-PROOF?

• A. Os operadores garantem a QUALIDADE cumprindo os procedimentos operacionais padrão.
  
  B. No entanto nós seres humanos podemos errar: distração, esquecimento, cansaço, etc. Isto poderá se refletir em perdas de toda natureza.
  
  C. Quando o Operador está treinado, conhece bem a operação e ainda assim comete erros que podem causar prejuízos, deve ser solicitado à Àrea de Engenharia o projeto de Mecanismos FOOL- PROOF.
  
  D. Estes mecanismo, que podem ser mecânicos ou eletrônicos, são feitos para IMPEDIR as consequências do ERRO HUMANO. Ex.: DCBI
  
  
  
  
  
  

AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL

DESDOBRAMENTO DAS METAS

RELACIONAR AS METAS COM O "SIGER"

ITENS DE CONTROLE

COMO ATINGIR AS METAS? A. As metas estabelecidas pela Alta Administração são aquelas necessárias para que a empresa possa atingir seus 4 (QUATRO) OBJETIVOS: 1. Colocar no mercado um produto de melhor qualidade e de forma mais econômica que o concorrente. 2. Remunerar o acionista de forma competitiva com o mercado financeiro, garantindo assim os recursos necessários ao crescimento da empresa e à geração de novas riquezas. 3. Política de RH Competitiva / Melhores Condições de Trabalho 4. Valores Sociais, Ambientais e Econômicos Sobrevivência da Empresa. Tem que ser atingidas, seja por melhorias sucessivas do mesmo processo, seja pelo projeto de um novo processo com a introdução de novas tecnologias. Cada META DE MELHORIA gera um problema, no qual utilizamos o método PDCA, que é um método de CONTROLE DE PROCESSOS, ou seja, um método de se atingirem as metas, ou ainda, um MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Adotando o KAIZEN e o KAIKAKU. Cada giro do PDCA corresponde a um novo PLANO DE AÇÃO. O problema só estará resolvido quando a meta for atingida.

• Existem 2 (dois) tipos de METAS:<br><br>1. Metas para MANTER (SDCA)<br><br>2. Metas para MELHORAR<br><br>OBS.: Para se atingirem novas METAS, ou novos RESULTADOS, devemos modificar a MANEIRA DE TRABALHAR, ou seja modificar os PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO.<br><br>O PDCA coloca o SDCA em outro patamar de desempenho!

  Yes

  No

  N/A

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR - SDCA (KAIZEN) - PDCA (KAIKAKU) = MELHORAMENTO CONTÍNUO) PLAIN: 1. PROBLEMA : Identificação do PROBLEMA 2. ANÁLISE DO FENÔMENO: Reconhecimento das Características do PROBLEMA 3. ANÁLISE DO PROCESSO: Descoberta das CAUSAS PRINCIPAIS 4. PLANO DE AÇÃO: CONTRAMEDIDAS às CAUSAS PRINCIPAIS DO 5. EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o PLANO DE AÇÃO CHECK 6. VERIFICAÇÃO: Confirmação ou NÃO da efetividade da AÇÃO ACTION 7. PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das CAUSAS 8. CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para o trabalho futuro.

COMO UTILIZAR MELHOR O POTENCIAL HUMANO

A. Equipe deve ser capaz de girar o PDCA B. MASP, CCQ, SISTEMAS DE SUGESTÃO C. MELHORAR RESULTADOS É RESOLVER PROBLEMAS D. TODOS NÓS, TEMOS QUE TORNAR EXÍMIOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS E. QUANDO APRENDE O MÉTODO PDCA NA PRÁTICA, VIRA UM ENGENHEIRO "O PDCA - é o método de trabalho que leva as pessoas assumir responsabilidades, a pensar, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto a ter vontade de aprender novos conhecimentos."

CONHECER A PIRÂMIDE DE MASLOW - pág. 161.

CAMINHANDO PARA O FUTURO Pede-se atenção para três pontos: 1. Gerencie visando a uma META BASE ZERO. 2. Gerencie para que seu local de trabalho seja CENTRADO NAS PESSOAS. 3. Gerencie com o olho nas MELHORIAS SUCESSIVAS. E o outro nas MELHORIAS DRÁSTICAS.

META BASE ZERO A. Os resultados do passado não servem para o futuro. Eles levarão sua empresa à falência no futuro, por mais brilhante que tenha sido o seu passado. B. Temos que objetivar, buscar, perseguir as " metas absolutas" (IPNI). Por exemplo: queremos zero defeito no produto final, zero acidente de trabalho, zero quebra de equipamento, zero estoque, zero retrabalho, etc.

3 (TRÊS) FONTES DE PERDAS: DESPERDÍCIO, INCONSISTÊNCIA, INSUFIÊNCIA 1. DESPERDÍCIO 2. INCONSISTÊNCIA 3. INSUFICIÊNCIA

• DESPERDÍCIO: É qualquer coisa que não ajudá a atingir o seu objetivo, que é SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE.<br><br>Ex.: Se o seu PRODUTO apresenta alguma “ CARACTERÍSTICA NÃO APRECIADA PELO CLIENTE" tem-se DESPERDÍCIO, porque você gastou recursos para incorporar esta característica e o CLIENTE não atribuiu VALOR a ela ( portanto, não agrega FATURAMENTO. Estes são os piores desperdícios.<br><br>Ex.: <br><br>Levantar pesos de 5 Ton com guindastes de 100 Ton<br><br>Medir algo cuja informação é desnecessária

  Yes

  No

  N/A

• INSUFICIÊNCIA: É o oposto do DESPERDÍCIO, ou seja, procurar atingir uma meta com recursos inadequados. <br><br>Ex.: <br><br>Levantar 100 Ton com um guindaste de 5 Ton<br><br>Fabricar produtos de primeira qualidade com matéria-prima defeituosa, etc.

  Yes

  No

  N/A

INCONSISTÊNCIA: Significa falta de UNIFORMIDADE e se refere a uma situação que esconde o DESPERDÍCIO e a INSUFICIÊNCIA. Está a cada hora de um jeito! As VARIAÇÕES / DISPERSÕES - mostram a INCONSISTÊNCIA. Toda e qualquer DISPERSÃO em qualquer ITEM DE CONTROLE é DESPERDÍCIO. Onde existem VARIAÇÕES ( INCONSISTÊNCIAS) existem OPORTUNIDADES DE GANHO. Obs.: O que era considerado BOM TRABALHO pode ser considerado uma PERDA amanhã.

A TÉCNICA DAS TRÊS FONTES DE PERDAS

• DESPERDÍCIO: PROCESSO RECURSOS HUMANOS - pág. 170<br><br>1. Existe trabalho que não AGREGA VALOR?<br>2. Existe DESPERDÍCIO devido o mau PLANEJAMENTO?<br>3. As ferramentas certas estão no lugar certo, na hora certa?<br><br>INCONSISTÊNCIA: PROCESSO - RECURSOS HUMANOS<br><br>1. existem áreas onde as pessoas estão exaustas e outras onde não há nada para fazer?<br>2. Existe equilíbrio entre o pessoal experiente com pessoal inexperiente?<br>3. As pessoas estão muito ocupadas certas horas e sem nada fazer em outras?<br><br>INSUFICIÊNCIA: PROCESSO - RECURSOS HUMANOS<br><br>1. Existe gente suficiente para enfrentar a carga de trabalho?<br>2. existe algum trabalho que está sendo feito por máquinas e está sendo feito manualmente?<br>3. Há pessoas que ficam muito cansadas ao fim do trabalho?

  Yes

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  N/A

• Todo tipo de DESPERDÍCIO, INCONSISTÊNCIA, e INSUFICIÊNCIA deve ser declarado como PROBLEMA e resolvido:<br><br>A. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS<br>B. CCQ<br>C. SISTEMA DE SUGESTÕES<br><br>Todos os PROBLEMAS devem ser atacados. O SOMATÓRIO de pequenos PROBLEMAS é um GRANDE PROBLEMA.<br><br>TRABALHAR COM O MÍNIMO DE PESSOAS NA SUA EQUIPE ( QUALQUER EXCESSO É DESPERDÍCIO). pág. 172

  Yes

  No

  N/A

MELHORIAS SUCESSIVAS 1. ADMITE A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (PROCESSO) 2. ANALISA A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (PROCESSO) 3. MELHORA A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (KAIZEN) 4. OPERA CADA VEZ MAIS EFICIENTEMENTE UM PROCESSO QUE TEM DESPERDÍCIO IMPLÍCITO NO PROJETO

MELHORIAS DRÁSTICAS - MUDANÇAS NOS CENÁRIOS INTERNOS E EXTERNOS 1. As necessidades de seus CLIENTES mudaram. 2. Entraram novos CONCORRENTES no mercado. 3. Surgiram NOVOS materiais. 4. Surgiram NOVAS tecnologias. Meu PRODUTO é necessário? Devo eliminá-lo? Devo alterá-lo?Devo desenvolver outro? Como posso ter um PRODUTO MELHOR? Mais barato? Mais Seguro? Manutenção mais fácil? OS PROCESSOS ACIMA FORMAM A BASE DA MELHORIA POR REFORMA, EM QUE SE QUESTIONA O PRÓPRIO PROCESSO OU SUA PRÓPRIA MANEIRA DE TRABALHAR. Corrida pela PRODUTIVIDADE,? POR QUE CLIENTE? POR QUE CUSTOS?

• MELHORIAS DRÁSTICAS<br><br>1. REPROVA A ATUAL MANEIRA DE TRABALHAR (PROCESSO)<br>2. BUSCA A MANEIRA IDEAL DE TRABALHAR ( PROCESSO)<br>3. PROMOVE MUDANÇAS DRÁSTICAS NA MANEIRA DE TRABALHAR (KAIKAKU)<br>4. ELIMINA O DESPERDÍCIO CONTIDO NO PRÓPRIO PROJETO DO PROCESSO ANTERIOR

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  No

  N/A

CONSTRUÇÃO DO PROCESSO

• PROCESSO: <br><br>1. MAIS FÁCIL E SIMPLIFICADO<br>2. MELHOR : SEM DESPERDÍCIO, INCONSISTÊNCIA E INSUFICIÊNCIA<br>3. MENOR DISPERSÃO<br>4. MAIS BARATO<br>5. MAIS RÁPIDO<br>6. MAIS SEGURO

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  N/A