Audit Logistique

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1. DEMARCHE LOGISTIQUE GLOBALE

1.1 Management de la stratégie

• 1.1.1 Comment la logistique est-elle intégrée dans l'élaboration de la stratégie?

  1

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  NA

• 1 point :
  Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de coûts logistiques sont identifiés et intégrés dans les objectifs budgétaires.
  2 points :
  Outre l'impact des coûts logistiques, les éléments du service apportė aux clients sont intégrés à partir d'informations dispensées à ces clients par rapport à la situation du marché.
  3 points :
  Pour les grandes décisions que doit prendre l'entreprise, une étude de leur conséquences logistiques (service, stocks, transport, flexibilité, ...) est menée avec soin et systématiquement. Elle est ensuite réellement prise en compte.

• 1.1.2 Comment les responsabilités logistiques sont-elles réparties dans l'entreprise?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  La logistique de l'entreprise est identifiée en plusieurs services distincts (réception, expé, appro, ...). Des objectifs sont clairement définis et des moyens sont mis en œuvre.
  2 points :
  Le responsable logistique sert d'interface entre les différents services de l'entreprise et la direction. Il influe sur les choix stratégiques de l'entreprise.
  3 points :
  Un membre de l'équipe de Direction est Responsable Logistique. Tous les éléments de la chaîne logistique (Conception, appro, production, traitement commande, distrbution…) sont maitrisés et participent à l'élaboration de la stratégie.

• 1.1.3 Comment la composante logistique de la stratégie s'adapte-t-elle aux catégories de produits, de services et de clients?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Des règles de priorité existent pour les produits et les clients, concernant les éléments principaux de performance : stocks, délais, services, coûts, etc.
  2 points :
  Des catégories ont été défini en fonction de critères précis dont la pertinence est établie. Des règles de gestion et des objectifs sont instaurés pour chaque catégorie.
  3 points :
  Les catégories des produits et des services sont définies dans les contrats et gérées en commun avec les partenaires, les clients et les fournisseurs autant de fois que possible.

• 1.1.4 Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les objectifs logistiques sont définis par chaque responsable assisté de ses collaborateurs.
  2 points :
  La définition des objectifs de chacun des membres de l'équipe logistique est élaborée en cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise. Le service commercial participe à la définition des objectifs de service.
  3 points :
  La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que chaque objectif soit cohérent et réaliste. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la concurrence existent et sont utilisées pour fixer les objectifs.

• 1.1.5 Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matière de planification?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  L'entreprise construit sa planification, soit en utilisant l'historique récent, soit en intégrant le carnet de commandes fermes. Des outils adaptés et validés sont utilisés ; la planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque semaine.
  2 points :
  En outre, des informations d'origine commerciale permettent d'avoir une vision plus étendue sur le futur à moyen terme. Ces informations sont par exemple utilisées pour la planification du PDP (Product Development Program), voir du PIC (Package Identification Code) et la construction budgétaire. La planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque mois.
  3 points :
  De plus, des informations d'origine marketing permettent d'avoir une vue la plus large possible. Les orientations et évaluations potentielles du marché sont réellement prises en compte et permettent l'établissement d'un plan stratégique, ou business plan à 3 ou 5 ans. La planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent une fois par an. La pertinence du plan précédent est prise en compte pour améliorer le dispositif de planification.

• 1.1.6 Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matières de risques?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  L'entreprise a clairement identifié les risques auxquels elle peut être confrontée ; des dispositions sont prises en matière d'assurances (incendie, dégâts des eaux, pertes d'exploitation, …). Sur un plan pratique, une procédure indique les démarches à entreprendre.
  2 points :
  De plus une approche logistique de ces risques a été soigneusement étudiée ; des dispositions sont prévues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et prestataires. Des procédures dégradées sont prévues et tenues à jour.
  3 points :
  En outre, ces procédures dégradées font en permanence l'objet d'améliorations, même si elles n'ont pas encore été utilisées ; les dispositions prises par la concurrence sont connues.

1.2 Les flux d'informations

• 1.2.1 Quel est le système d'information logistique industriel utilisé?

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  3

  NA

• 1 point :
  Un système d'information de gestion logistique industrielle est installé et il est utilisé pour : connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en vérifiant les niveaux de stocks et les règles de décalage et de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants.
  2 points :
  Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités (planification à capacité finie). Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion (délais, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues. Si un système kanban ou similaire est en place, les règles en sont documentées. Les méthodes de détermination des paramètres de fonctionnement (nbre de cartes) sont décrites et les méthodes de leur mise à jour documentées.
  3 points :
  Ce système à dominante industrielle est en fait un sous-système d'un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément accessible.

• 1.2.2 Quel est le système d'information logistique utilisé sur le flux aval?

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  3

  NA

• 1 point :
  Un système d'information de gestion logistique est installé et il est utilisé pour : connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer et lancer les ordres de préparation et de livraison en vérifiant les niveaux de stocks et les règles de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement. Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants.
  2 points :
  Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres lancés. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités. Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion délai, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues.
  3 points :
  Ce système à dominante distribution est en fait un sous-système d'un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément accessible.

• 1.2.3 Comment l'entreprise se comporte-t-elle avec ce nouveau mode de communication et de transfert d'information?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  L'entreprise utilise le courrier électronique et dispose d'un site internet.
  2 points :
  L'accès à Internet est libre dans le cadre professionnel, l'entreprise, dotée de son propre site, utilise ces technologies pour les achats, le commerce, les relations journalières clients -fournisseurs. En outre, la transmission des commandes en provenance des clients et celle des commandes vers les fournisseurs utilisent ces nouvelles technologies de façon privilégiée. Le site Internet de l'entreprise sert de relais à cette partie du flux d'information. Les éventuels surplus, stocks obsolètes, éléments non utilisés de l'outil de production et/ou de distribution sont mis en vente grâce à ce nouvel outil par exemple.
  3 points :
  L'entreprise a mis également en place les outils adaptés permettant de connecter son site avec son système d'informations principal. Des techniques, telles que le "web EDI", échanges de données informatisées utilisant le support Internet, sont utilisées pour permettre la transmission immédiate des ordres des clients et leur répercussion immédiate vers les fournisseurs concernés. L'ordonnancement à moyen et long terme est également incrémenté par ces données. La gestion partagée des approvisionnements est au moins partiellement en place avec les principaux clients.

• 1.2.4 Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la tracabilité de ses flux?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Lorsque cela est requis, tant pour le produit, ses composants que pour le process, des moyens d'identification sont utilisés, et une procédure du système qualité de l'entreprise est en place. Elle est réellement prise en compte et correctement appliquée.
  2 points :
  Toute défaillance, non-conformité relative à l'application de cette procédure fait l'objet d'actions correctives, dont la mise en œuvre, le suivi et l'efficacité sont décrites dans le système qualité de l'entreprise.
  3 points :
  Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont décidées, appliquées ; leur efficacité est mesurée, comme il est indiqué et pratiqué selon le système qualité de l'entreprise.

• 1.2.5 Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la tracabilité du flux d'information concernant les commandes des clients et celles passées à ses principaux fournisseurs?

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  3

  NA

• 1 point :
  Un système de gestion des informations permet à tout moment de connaître le statut et l'état d'avancement d'une commande d'un client.
  2 points :
  Tout évènement qui empêcherait la menée à bonne fin d'une commande d'un client est immédiatement identifiable, des actions peuvent être menées pour revenir au niveau de service attendu par le client.
  3 points :
  Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont décidées, appliquées ; leur efficacité est mesurée, le SI évolue en conséquence.

1.3 Les flux financiers

• 1.3.1 Comment travaillez-vous sur la programmation des investissement logistiques?

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  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les investissements logistiques font l'objet d'une planification à court, moyen et long terme (délai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d'investissement de l'entreprise. Ils sont clairement identifiés en tant que tels.
  2 points :
  Les projets d'investissements logistiques sont étudiés, et le calcul de retour sur investissement fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais aussi l'ensemble des autres frais et charges, liés au projet, et qui ne pourront être immobilisés. Le calcul de retour sur investissement tient réellement compte de tous les paramètres, tels que le temps, les économies ou suppléments d'impôts, la rémunération du capital immobilisé, le financement, …
  3 points :
  De plus, après mise en place, des "post audits" sont pratiqués afin de vérifier le bien-fondé des informations fournies au moment de la présentation et de l'acceptation du projet.

• 1.3.3 Comment est organisé le reporting financier et budgétaire concernant les dépenses logistiques?

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  3

  NA

• 1 point :
  Un système de contrôle budgétaire (écart entre réel et prévisionnel) est en place pour ce qui concerne l'ensemble des charges logistiques d'exploitation. Il est diffusé régulièrement et rapidement.
  2 points :
  Des actions clairement identifiées permettent de contenir les dépenses dans les niveaux prévus, leurs effets sont visibles sur des indicateurs.
  3 points :
  Grâce à des actions d'amélioration permanente, des ratios sont établis afin de garantir que chaque année, dans les limites de ce qui est acceptable, les coûts logistiques sont en baisse à taux de service et périmètre constants.

• 1.3.4 Comment travaillez-vous sur les coûts logistiques?

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  3

  NA

• 1 point :
  Les coûts de manutention, transport, stockage et administration logistique sont évalués au moins annuellement.
  2 points :
  Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions concrètes. Une norme de coût de stockage (% des frais annuels sur la valeur des stocks) existe pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, bâtiments, équipements, conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de détérioration, sinistres et obsolescence. Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des suivis spécifiques pertinents permettent d'affiner l'analyse (transports exceptionnels, traitement des litiges, traitement des retours).
  3 points :
  A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de coût de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs.

1.4 Les ressources humaines

• 1.4.1 Comment le personnel de manutention, de réception, de préparation et d'expédition est-il géré?

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  3

  NA

• 1 point :
  Un personnel en nombre suffisant est formé et habilité à la manutention des marchandises ainsi qu'aux tâches administratives. Les procédures de saisie sont connues et appliquées.
  2 points :
  Les besoins en personnel pour ces différentes catégories sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux pics d'activité. La polyvalence est prévue ainsi qu'un dispositif de formation systématique.
  3 points :
  Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l'efficacité dans le domaine des expéditions. Les réceptions et expéditions sont planifiées pour lisser la charge.

• 1.4.2 Comment le personnel est-il géré?

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• 1 point :
  Le personnel est accueilli et formé (personnel temporaire compris). Les règles de sécurité, d'hygiène et d'environnement sont connues et appliquées avec rigueur.
  2 points :
  La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon suffisamment rapide le temps d'ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information aux objectifs de l'entreprise et à la qualité.
  3 points :
  Une analyse de charge prévisionnelle, permet de connaître de façon fiable, à l'avance, les besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à lisser la charge et réduire l'amplitude des écarts d'activité. Le personnel est motivé et participe au progrès.

• 1.4.3 Comment le travail d'équipe est-il mis en avant?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  L'organisation de l'entreprise est telle que le travail en équipes autonomes est privilégié.
  2 points :
  En outre, les équipes autonomes sont mises en avant, par le biais des résultats qu'elles obtiennent.
  3 points :
  De plus, en allant au delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l'évolution de leur propre mission et ainsi font progresser le travail sur les différents flux logistiques.

• 1.4.4 "Préparation des commandes et des expédition" Quelle maitrise exercez-vous sur les délais?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Il existe des ratios utilisant des unités d'œuvre reconnues permettant la détermination de l'effectif requis. Un suivi des performances générales et individuelles est réalisé.
  2 points :
  Le résultat de la performance est analysé. Des actions sont menées en cas de dérive. La formation du personnel, y compris du personnel temporaire, est assurée.
  3 points :
  A partir des résultats constatés, un plan d'amélioration a été défini et est mis en œuvre. Des actions sont menées pour mieux apprécier la charge de travail et les moyens nécessaires ainsi que pour renforcer la flexibilité.

• 1.4.6 Quel est le système de motivation mis en place?

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  3

  NA

• 1 point :
  Un système général existe dans l'entreprise qui permet, au vu de résultats représentatifs de la situation générale, de distribuer une ou plusieurs primes dans le cadre d'un accord négocié.
  2 points :
  De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, perçoit un complément de rémunération, calculé uniformément pource groupe sur la base de valeur logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des coûts logistiques, l'amélioration de la rotation des stocks, etc.
  3 points :
  En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence. D'autres pratiques en matière de motivation existent en plus, telles que visites, salons, etc.

• 1.4.7 Quelle est la politique de l'entreprise en matière de sécurité?

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  NA

• 1 point :
  L'engagement général de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce critère de façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre.
  2 points :
  De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les aspects spécifiques de la politique sécurité, sur la base de critères spécifiquement logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le progrès en la matière.
  3 points :
  En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence.

• 1.4.8 Quelle est la politique de l'entreprise en matière de conditions de travail?

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  NA

• 1 point :
  L'engagement général de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce critère de façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre.
  2 points :
  De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les aspects spécifiques de la politique en matière de conditions de travail, sur la base de critères spécifiquement logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le progrès en la matière. Du personnel logistique est systématiquement intégré, à chaque foisque cela est possible dans les groupes de travail qui sont constitués dans l'entreprise sur ce sujet.
  3 points :
  En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence.

2. CONCEPTION ET PROJET

2.1 Conception, industrialisation, procédures

• 2.1.2 Comment prend-on en compte les moyens disponibles lorsqu'on envisage de nouveaux services ou contrats?

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  NA

• 1 point :
  On prend en compte les moyens existants et leur taux d'occupation.
  2 points :
  Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les moyens à mettre en oeuvre.
  3 points :
  En ce qui concerne les moyens de réalisation, une alternative (au moins) est étudiée pour chaque hypothèse.

• 2.1.5 Comment concoit-on les emballages et conditionnements (primaires et secondaires)?

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  NA

• 1 point :
  On prend en compte : les souhaits des clients, la réglementation, les quantités, les moyens de transport et le magasinage.
  2 points :
  On prend en compte : les manutentions internes et externes, le transport, l'implantation des postes de travail, la réduction des stocks et des en-cours. L'analyse de la valeur est pratiquée.
  3 points :
  La standardisation des emballages est étudiée avec soin, ainsi que la possibilité de ré-emploi. Si l'on doit dimensionner un parc d'emballages ré-employables, une méthodologie précise est appliquée. L'emballage permet une personnalisation après coup si elle est nécessaire. Dans les cas ou des emballages perdus sont concernés, l'impact environnemental de leur destruction est étudié avec soin et pris en compte.

• 2.1.9 Comment la coordination des procédures est-elle assurée?

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  NA

• 1 point :
  Une personne assure la coordination de l'ensemble de procédures de l'entreprise, logistiques ou autres ; il est chargé de s'assurer, principalement, que chacun dispose bien des derniers éléments à jour.
  2 points :
  Ce coordinateur vérifie régulièrement, par des audits adaptés, à fréquence appropriée, que les dispositions ci-dessus décrites sont correctes ; des actions correctives sont menées en cas de dérive.
  3 points :
  En outre, l'ensemble des procédures, logistiques et/ou autres, n'existent que sous forme virtuelle, sont disponibles sur un réseau interne, de sorte que seule la version électronique est réputée à jour, et que toute version papier est de facto réputée sans aucune garantie, partout où cela est possible. De plus, un message est publié sur le réseau qui informe des modifications successives.

2.2 Le pilotage

• 2.2.1 Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux amont?

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  NA

• 1 point :
  L'intégration des fournisseurs dans la chaîne logistique est suffisante pour que les éléments clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service soient parfaitement connus, et reconnus par chacune des parties.
  2 points :
  La connaissance du fournisseur, interne ou externe, par le donneur d'ordres est telle que les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation commerciale au sens le plus habituel du terme.
  3 points :
  De plus, le fournisseur et son donneur d'ordre conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire baisser les coûts et améliorer le niveau du service, dans un véritable esprit collaboratif, pour autantque des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.

• 2.2.2 Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux interne?

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  NA

• 1 point :
  L'intégration de la production, comme étant un fournisseur interne, dans la chaîne logistique est suffisante pour que les éléments clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service, soient parfaitement connus et reconnus par chacune des parties.
  2 points :
  La parfaite connaissance de la production par la fonction "Approvisionnements", est telle que les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation quasi journalière au sens le plus habituel du terme. Les fonctions de planification, ordonnancement et lancement sont parties prenantes de ces discussions.
  3 points :
  De plus, la Production et la fonction "Approvisionnement" conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire baisser les coûts et améliorer le niveau du service, dans un esprit de progrès permanent, pour autant que des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.

• 2.2.3 Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux aval?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Un suivi des performances en matière d'erreurs de préparation et d'expédition est réalisé : erreurs de code de produit, de quantité, d'étiquetage, produit détérioré, etc. Des indicateurs sont publiés.
  2 points :
  Les erreurs sont traitées dès qu'elles ont été identifiées. L'analyse faite génère des actions correctives et de formation du personnel.
  3 points :
  Un plan d'amélioration a été établi. Il vise à identifier clairement les causes d'erreurs et àmener les actions appropriées : modification du processus, des procédures, de l'adressage, utilisation de nouveaux moyens (lecteur de code à barres, transmission radio, dispositif de pesage, etc.). Le personnel est appelé à participer à ces travaux.

• 2.2.4 Comment la performance de la Supply Chain est-elle mesurée?

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  NA

• 1 point :
  Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel est informé régulièrement des performances logistiques.
  2 points :
  Le tableau de bord global est accompagné d'indications qui précisent les écarts entre les réalisations et les objectifs et les dispositions correctives prises ou proposées et l'évolution des facteurs qui concourent à la réalisation des objectifs.
  3 points :
  Le tableau de bord global est conçu de façon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en détail à chaque étape du flux dans la mesure du possible le taux de service et/ou le délai, ainsi que le stock et les coûts de transport et de la manutention s'ils sont significatifs. Le système de diffusion est fiable et régulier, tant vers les secteurs d'exécution que vers la direction, et cela contribue au progrès.

• 2.2.5 Comment est assurée l'information sur la performance logistique?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Les objectifs logistiques sont considérés et pris en compte, comme les objectifs qualité, lesobjectifs financiers ou sociaux.
  2 points :
  Le système d'information et les procédures utilisées permettent de garantir la fiabilité des indicateurs de façon objective et indépendante.
  3 points :
  La fiabilité des indicateurs de performance logistique est également vérifiée auprès des clients et des fournisseurs, qui sont informés régulièrement des indicateurs les concernant.

3. APPROVISIONNER

3.1 Les fournisseurs

• 3.1.6 Comment exprimez-vous vos besoins auprès de vos fournisseurs de matières première et composants?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Des commandes fermées et prévisions globales, sont en place et utilisées. Néanmoins, des aspects contractuels, régulièrement tenus à jour existent et sont utilisés.
  2 points :
  Des commandes ouvertes, appels de livraisons et /ou prévisions à intervalle régulier, avec partie ferme et partie objet de variations éventuelles existent avec les principaux fournisseurs et prestataires.
  3 points :
  A chaque changement de besoin selon des règles définies en commun, les fournisseurs et prestataires sont régulièrement informés de l'évolution des facteurs qui les concernent. Une réelle optimisation du risque de changement sur ou pour le produit fini existe et fait en permanence l'objet d'actions visant à être ressenti, pour le client, comme étant au niveau d'excellence. La performance logistique est une composante de la compétitivité et de l'efficacité d'une entreprise. Elle se concrétise dans la phase d'approvisionnement. Il convient donc d'organiser une animation et un travail d'amélioration autour des objectifs de service, de stocks, de coûts logistiques. Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d'optimiser tout à la fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.

3.2 L'approvisionnement

• 3.2.1 Comment déterminez-vous les besoins?

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• 1 point :
  Les ordres des clients sont pris en compte rapidement et de manière fiable. On vérifie d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les besoins.
  2 points :
  Une méthode fiable (famille MRP, famille Kanban ou Lean manufacturing par exemple) permet de s'assurer que la demande pour chaque produit est répercutée afin qu'il puisse être fabriqué ou approvisionné de même que chacun de ses composants en prenant en compte le niveau des stocks par rapport : à des seuils éventuels, aux temps de production, aux délais d'obtention, aux regroupements éventuels par lots, etc.
  3 points :
  La manière de déterminer les besoins, à chaque niveau, est formalisée : méthode appliquée, responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche qui vise un progrès continu, on cherche à améliorer le dispositif de détermination des besoins.

• 3.2.3 Comment les approvisionnements sont-ils gérés?

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• 1 point :
  En ce qui concerne l'approvisionnement pour chaque type de produit une méthode de détermination des besoins est définie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus généralement). Les Incoterms sont utilisés pour définir les responsabilités et les coûts.
  2 points :
  Les délais de réapprovisionnement pour chaque produit sont définis et pris en compte. Les fréquences et les quantités d'approvisionnement pour chaque produit sont optimisées en fonction du volume global livré par le fournisseur et des frais de transport. Les éventuels seuils ou stocks de sécurité sont définis avec une méthode qui prend en compte les délais de réapprovisionnement, la valeur des produits et la fréquence des livraisons ainsi que leur régularité et leur fiabilité. La disponibilité prochaine des approvisionnements est connue de façon anticipée.
  3 points :
  La responsabilité du transport est maîtrisée, ainsi que la façon de comprendre le jour et l'heure de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent de chercher à généraliser l'utilisation de l'Incoterm EXW. Le transport est optimisé en partenariat avec plusieurs fournisseurs.

4. PRODUIRE

5. DEPLACER

5.1 Les flux physiques (A)

• 5.1.1 Comment les transporteurs assurant les approvisionnements sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux?

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  3

  NA

• 1 point :
  Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si l'approvisionnement est fait selon l'Incoterm DDU ou DDP.
  2 points :
  En outre, l'entreprise connaît ses coûts de transport sur le flux amont grâce à des pratiques de facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu'elle ne peut approvisionner sur la base de l'Incoterm EXW. Dans le cas contraire, l'entreprise adresse ses ordres d'enlèvement aux transporteurs dans des conditions ayant fait l'objet de négociations préalables et incluses dans des cahiers des charges avec les fournisseurs.
  3 points :
  Les procédures du service de planification des livraisons permettent de réserver la capacité nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords convenus. Des indicateurs d'efficacité et de performance du transport sont définis, suivis, et générateurs de progrès. L'obligation de résultat est recherchée systématiquement.

5.2 Les flux physiques (B)

• 5.2.1 Comment les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou prestataires intermédiaires sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux?

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• 1 point :
  Le choix des transporteurs s'effectue selon une procédure précise qui prévoit entre autres la rédaction préalable d'un cahier des charges, une réponse claire, complète et sans ambiguïté du transporteur, et des moyens de contrôle conçus pour évaluer les réalisations par rapport aux engagements.
  2 points :
  Au delà de cette procédure de choix, un contrôle préalable à chaque chargement permet de s'assurer de la conformité du véhicule qui se présente (aspects légaux, réglementaires, contractuels, etc.).
  3 points :
  En outre, les principaux transporteurs sélectionnés sont préalablement audités, dans le but d'analyser et de vérifier la faisabilité des opérations qui peuvent leur être confiées, ainsi que celle concernant les évolutions potentielles attendues.

• 5.2.2 Quelle maitrise exercez-vous sur les opérations de transport?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Un programme de transport est établi, qui tient compte des jours et horaires d'ouverture des clients. Ce programme est établi avec le transporteur et permet de livrer dans les délais toutes les commandes traitées. Si une commande ne peut être acheminée correctement, le service chargé de l'administration des ventes est avisé pour que le client puisse en être informé.
  2 points :
  Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient systématiquement livrées dans les délais. Si un retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client ou l'administration des ventes pour le prévenir et fixer une autre date ; en même temps le service chargé de l'administration des ventes est avisé. Un étiquetage approprié, sur les envois, permet au transporteur de prendre tous les contacts, rapidement. Un contrôle des délais et un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qui il est régulièrement analysé pour contribuer au progrès.
  3 points :
  Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs publiés. A partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un plan général d'amélioration inclus la réduction des délais et des coûts de transport. Des appels d'offres sont émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les meilleurs opérateurs de transports répondant au schéma de distribution souhaité.

• 5.2.3 Quelle maitrise exercez-vous sur la qualité du transport et de la livraison?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Le service chargé de l'administration des ventes est avisé dès que l'anomalie est constatée en sorte qu'il puisse réagir auprès du client et amoindrir l'effet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur.
  2 points :
  Un état analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enquêtes ponctuelles sont renseignées par les clients qui indiquent la qualité de service perçue ; les résultats de ces enquêtes sont régulièrement publiés.
  3 points :
  Des enquêtes systématiques sont effectuées auprès des clients pour mesurer leur niveau de satisfaction en matière de transports et de livraison ont été mis en place périodiquement avec le transporteur et le service client de façon à éviter la répétition des erreurs. L'efficacité de ces moyens est attestée par les résultats. Un plan de formation, des moyens de prévention existent, en rapport avec ce qui précède.

• 5.2.4 Comment le traitement des commandes, l'ordonnancement des ordres de livraisons émis et le lancement du transport sont-ils effectués?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Le lancement de la préparation de commande est effectué à partir des ordres de livraison et est mis en œuvre pour que les délais convenus avec le client soient respectés.
  2 points :
  Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier ce jour le soient effectivement. Lorsqu'un problème se pose, le ou les clients sont avisés du retard et informés de la date probable de livraison. La même information est donnée à l'administration des ventes.
  3 points :
  Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l'objet d'une étude constante.

• 5.2.5 Comment la programmation des opérations est-elle réalisée?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les opérations de magasinage, entrées, sorties, préparation des commandes, expédition et transport font l'objet d'une programmation régulière avant le lancement des ordres de livraison.
  2 points :
  La programmation des activités logistiques de distribution et transport fait l'objet d'une procédure formalisée. Les résultats de cette programmation sont systématiquement fournis aux responsables des opérations. Cette programmation s'appuie sur le PDP (Plan Directeur de Production) ou le PDL (Point De Livraison), ou, à défaut, sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes.
  3 points :
  Un responsable est chargé d'optimiser l'utilisation des ressources et de proposer des améliorations qui permettent de progresser à la fois sur le service promis au client et sur la rentabilité de l'utilisation de ces ressources.

6. STOCKER

6.1-4 Les stocks

• 6.1.1 Comment travaillez-vous sur les niveaux de stock?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Des indicateurs de stocks sont définis et détaillés par catégories de produits. Ils sont évalués au moins mensuellement et communiqués aux personnes concernées.
  2 points :
  Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration concrète. L'analyse du vieillissement des stocks est faite régulièrement (tous les 3 mois environ). Des propositions sont faites pour déterminer la provision pour dépréciation des stocks, et des mesures sont prises pour les traiter, puis les éliminer.
  3 points :
  Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus.

• 6.1.2 Comment la fluidité des entrées en stock est-elle assurée?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Des règles existent pour favoriser cette fluidité.
  2 points :
  Les implantations et l'activité sont gérées de manière à réduire les temps d'attente.
  3 points :
  Il existe un objectif qui concerne la réduction du délai d'écoulement et la fiabilité des flux.

• 6.2.1 A quel moment les transactions de stock sont-elles enregistrées?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Une procédure est définie qui précise que tout mouvement doit être régulièrement enregistré. Le personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé. Tout écart constaté, en cours d'exploitation entre le physique et le système d'information fait l'objet d'une correction immédiate dans le système.
  2 points :
  Que ce soit par déclaration directe, ou que ce soit en différé, le moment de prise en compte du mouvement a été choisi judicieusement afin d'éviter les écarts entre la réalité physique et le système d'information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système de saisie utilise des moyens automatiques (échanges de données informatisées, codes à barres, etc.).
  3 points :
  L'intégration des systèmes (interfaces avec d'autres systèmes de gestion) évite la reprise de données, et permet par simple validation la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des mouvements. Des dispositions sont prises pour faire en sorte qu'aucun mouvement physique ne puisse avoir lieu sans que le SI en ait eu connaissance. L'analyse des non-conformités est faite et des indicateurs montrent que leur nombre régresse ou bien a atteint un niveau jugé comme satisfaisant.

• 6.2.2 Comment la saisie des mouvements et des stocks est-elle assurée?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les mouvements sont traités rapidement et de manière fiable par saisie directe ou déclaration de production entraînant la consommation automatique des composants.
  2 points :
  Des inventaires tournants sont réalisés de manière systématique et organisée.
  3 points :
  Les causes d'écart sont recherchées systématiquement et analysées. Des mesures correctives et préventives sont prises.

• 6.2.3 Comment la gestion des stocks de matières premières, composants, en-cours et semi-ouvrés est-elle assurée?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Des règles existent, qui définissent l'arbitrage à faire entre le niveau des stocks, ou leur couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs mesurent cet arbitrage à une fréquence au moins mensuelle.
  2 points :
  Des mesures sont faites par catégories pertinentes, et des actions sont menées afin de corriger les dérives, qui ont pu être constatées.
  3 points :
  Une démarche continue, volontaire, cherche à optimiser sans cesse l'arbitrage, et la notion de la nécessité de travailler sur le couple de paramètres au lieu d'un seul d'entre eux est comprise de tous, jusqu'au plus haut niveau de la hiérarchie.

• 6.3.2 Comment garantissez-vous au client que le taux de service ou de disponibilité convenu sera respecté?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Un niveau de stock moyen est déterminé pour l'ensemble des produits, basé sur l'expérience passée et la capacité de l'entreprise à maintenir économiquement et physiquement ce stock.
  2 points :
  Une méthode est utilisée pour garantir le niveau de disponibilité de chacun des produits en fonction du taux de rupture accepté. Si ce taux diffère d'une classe d'articles à l'autre, une classification est opérée et un niveau de disponibilité est déterminé par classe de produits, à partir d'une méthode adaptée.
  3 points :
  L'analyse des stocks et des taux de disponibilité permet d'améliorer la rotation ou la couverture des stocks, par une meilleure maîtrise des délais de réapprovisionnement par exemple.

• 6.4.1 Quelles sont les règles qui régissent les stocks de vos fournisseurs pour les produits qui vous sont destinés?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Des stocks existent et ils remplissent leur rôle d'effacer les aléas quels qu'ils soient.
  2 points :
  Ces stocks sont déterminés selon une méthode que vous connaissez. Vous êtes informés de chacune de ses évolutions.
  3 points :
  La méthode a été mise au point en commun, et elle est mise à jour régulièrement afin de faire tendre les stocks concernés vers un niveau minimum, sans altérer le taux de service du fournisseur, et le fournisseur vous a délégué la gestion de ces stocks.

• 6.4.3 Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour ce qui concerne les stocks entreposés temporairement chez des prestataires?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Une procédure est établie qui précise dans quelles conditions physiques tant qu'économiques, sont choisis d'une part les produits et d'autre part les prestataires pour ce qui concerne les actions de stockage extérieur, temporaires, quelles que soient les raisons qui ont prévalues à cette décision.
  2 points :
  En outre, les stocks concernés sont gérés comme s'ils étaient toujours au sein de l'entreprise, le SI permet cette gestion. Une optimisation des coûts existe, comme le montrent les calculs préalables à la prise de chaque décision de ce type.
  3 points :
  De plus, la procédure de choix est améliorée en permanence dans le but de limiter le recours à cette alternative, tout autant que de garantir une gestion sans cesse améliorée. Des indicateurs de coûts montrent le progrès en la matière.

6.5 Les flux physiques

• 6.5.1 Quelle implantation avez-vous étudiée pour assurer les opérations de magasinage?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  L'implantation est conçue de façon rationnelle pour éviter les déplacements longs, et lesmanutentions compliquées. Les emplacements selon leur situation, sont destinés à un type de pièce selon des critères bien précis (classe ABC selon la fréquence des mouvements, poids ou volume, etc.). Le croisement des flux (entrées et sorties), est soigneusement réduit, pour éviter à la fois les ralentissements et les risques d'accident. Le FIFO ou le FEFO est assuré. Les manutentionnaires peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de produit. Les temps d'ouverture du magasin sont cohérents tant avec les contraintes de l'amont que des besoins de l'aval.
  2 points :
  Les emplacements sont gérés, et le système informatique donne ou conseille systématiquement dans les zones conseillées, une adresse d'emplacement disponible. Les trajets sont directs, et faciles à gérer par les manutentionnaires eux-mêmes. Lors de l'introduction de nouvelles références, une méthode documentée permet d'aider à définir rapidement les caractéristiques et donc la zone idéale de stockage.
  3 points :
  L'informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le magasin sans descendre de leur engin. Ceux-ci sont polyvalents et ont la responsabilité totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L'équipe gère elle-même l'introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent de vérifier que les ratios de productivité sont respectés, et toute anomalie est étudiée avec les manutentionnaires et au besoin modifie la procédure d'implantation. Une revue régulière du magasin et des implantations est effectuée (relocalisation, évacuation des stocks morts, etc.). Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil critique de façon à ce que des mesures soient prises pour préserver les ratios, ou que les équipements restent capacitaires.

• 6.5.2 Comment la fiabilité des stocks et la cohérence avec les fichiers est-elle assurée?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Le personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé afin d'éviter les négligences pouvant causer des écarts d'inventaire (oubli de saisies, détériorations de pièces, mauvais adressage, quantités erronées, etc.). Les anomalies de quantité ou d'adressage relevées en période d'activité sont corrigées sans délai. Des inventaires tournants sont réalisés et les écarts d'inventaire sont traités systématiquement. Une politique d'amélioration est en place pour réduire la fréquence et l'importance de ces écarts.
  2 points :
  Il est procédé régulièrement à une vérification des quantités en entrées et en sorties par rapport à ce qui est déclaré. Une méthode d'inventaire général a été définie et formalisée. La fréquence et l'objet de ces inventaires prennent en compte les critères jugés pertinents pour l'entreprise ainsi que les résultats des précédents inventaires et les anomalies relevées en période d'activité. Une remise en cohérence des fichiers est effectuée systématiquement en cas d'écart. La cause est recherchée et un plan d'action est en cours qui montre l'amélioration de la fiabilité des stocks.
  3 points :
  Un système d'assurance qualité du fournisseur garantit que les quantités déclarées en entrée sont fiables et que l'étiquetage correspond à la pièce. Des moyens automatiques (code barres, etc.) permettent d'éviter les erreurs de saisie, ou bien les systèmes de gestion de commande de l'entreprise sont entièrement intégrés de sorte qu'il n'y ait pas de reprise d'information. Le système gère et verrouille les localisations pour éviter les erreurs d'adressage. Il assure le FIFO ou le FEFO pour limiter les écarts d'inventaires dus à la péremption. Les inventaires tournants sont ciblés pour obtenir à moindre coût la fiabilité souhaitée. Ils permettent également de mettre en évidence la non-performance (stocksmorts, pièces périmées, pièces abîmées, etc.).

• 6.5.3 Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  La quantité et la qualité des moyens de manutention et de stockage disponibles permettent de répondre aux besoins. Un personnel de maintenance compétent est présent sur le site pendant les horaires d'ouverture. La surface et l'organisation des espaces de stockage sont satisfaisantes et évitent la saturation. Les règles de sécurité sont respectées.
  2 points :
  L'implantation est rationalisée et révisée régulièrement (zones de réception, de stockage, d'expédition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par exemple). Si toutes les compétences de réparation ne sont pas présentes sur le site, des contrats de maintenance sont signés, avec des délais de réparation garantis. En cas d'indisponibilité prolongée, un matériel de rechange est disponible. En cas de surcharge momentanée, on a prévu des moyens de stockage exceptionnels.
  3 points :
  Les installations et matériels font l'objet d'un plan de maintenance préventive. Le taux de remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures préventives sont prises pour lisser l'activité du magasin afin d'optimiser l'utilisation des ressources.

• 6.5.4 Comment les conditionnements sont-ils gérés?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  L'entreprise privilégie de façon visible et contrôlable l'utilisation de conditionnements normalisés de grande diffusion.
  2 points :
  Un programme de réduction du nombre de références (types, variétés) de conditionnement existe et, régulièrement, la standardisation est recherchée.
  3 points :
  En outre, l'entreprise cherche de façon permanente à utiliser partout où cela est possible des conditionnements réutilisables (en navette).

6.6 La distribution

• 6.6.2 Existe-t-il une procédure permettant d'évaluer les besoins en ressources de distribution et transport?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Une procédure existe qui fixe pour chacune des entités et/ou chacun des partenaires, à partir des éléments prévisionnels d'entrées, de sorties et de livraison, la manière de traiter les besoins et se charge de faire en sorte que les ressources nécessaires soient disponibles au moment le plus approprié.
  2 points :
  La procédure est formalisée. Cette procédure est intégrée dans la Planification Industrielle et Commerciale (PIC) ou une procédure du même genre s'il n'y a pas d'activité industrielle. Des réunions régulières ont lieu entre les différents partenaires intéressés, commerçants, industriels ou fournisseurs, magasin, transporteurs, même s'il s'agit de sous-traitants, dans le but de réévaluer à partir des prévisions de vente, de stock et d'approvisionnement, les besoins en ressources (personnel, équipement), et veiller à leur acquisition ou disponibilité.
  3 points :
  Un responsable est chargé de préparer les réunions, de simuler des solutions de façon à optimiser la gestion de la chaîne logistique. Ce même responsable est habilité à faire les arbitrages nécessaires entre les différents partenaires.

7. VENDRE

7.1 La vente

• 7.1.1 Comment sont maitrisés les différents éléments issus du client, qui permettent de garantir le bon déroulement des opérations à venir?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Une vue globale du réseau de la clientèle est disponible (cartographie par exemple), qui permet d'adapter les ressources et moyens logistiques à la configuration géographique, à la répartition des différents circuits de distribution, ainsi qu'à la topologie du portefeuille clients.
  2 points :
  De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistique de distribution est pratiquée, qui permet de prendre en compte l'évolution des contraintes économiques et de service.
  3 points :
  En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse permanente des coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constant qu'à périmètre et taux de service réel, pour autant que des limites pratiques, économiques ou autres ne soient pas atteintes.

• 7.1.2 Comment indiquez-vous les prestations qui peuvent être fournies aux clients en matière logistique, lors de l'établissement de l'offre commerciale du futur couple produit/client?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Lorsque le client est amené à rédiger sa demande de prix ou son appel d'offre, il a déjà en sa possession les principaux éléments logistiques offerts par l'entreprise amenée à devenir son fournisseur.
  2 points :
  Ces éléments ont déjà fait l'objet de discussions précises à l'occasion des contacts commerciaux préliminaires.
  3 points :
  Il n'existe aucun point de désaccord potentiel avec le futur client, et la réception de l'offre de prix en réponse à sa demande ne provoque aucune réaction pour les domaines logistiques. Des enquêtes sont régulièrement réalisées dans ce domaine pour vérifier, même auprès de prospects non transformés en clients, afin d'améliorer sans cesse l'offre logistique de l'entreprise.

• 7.1.3 Comment spécifiez-vous les prestations qui seront fournies aux clients en matière de distribution et de transport?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Il existe un Cahier des Charges pour la majeure partie des relations clients fournisseurs concernant la distribution et le transport, et son application est vérifiée régulièrement. On cherche à mesurer le taux de respect de ce cahier des charges.
  2 points :
  Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des enquêtes sont régulièrement menées vis-à-vis des clients pour connaître leur niveau de satisfaction.
  3 points :
  On cherche de manière permanente à offrir une prestation sans cesse améliorée sur le plan de la qualité, du coût et du délai. Le niveau et le type de prestations offerts sur le marché sont connus. Ils contribuent à faire évoluer les cahiers des charges.

• 7.1.4 Comment la forme et la nature des informations échangées sont-elles préalablement définies avec le client?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Il y a un engagement préalable de la part du fournisseur sur la nature des informations qu'il donnera à son client.
  2 points :
  Un interlocuteur est spécifiquement désigné pour chaque client. Toute information relative à une livraison peut être donnée en quelques minutes par téléphone. Des interlocuteurs choisis et formés de façon adéquate sont susceptibles de faire face à d'éventuels problèmes de communication avec des clients de langue différente. Des suppléants sont également prévus.
  3 points :
  Le choix des informations transmises et les modalités de ces transmissions sont convenues avec le client lors de négociations préalables. Des procédures précisent non seulement les conditions de ces échanges, mais également le suivi du respect des engagements. Ces procédures sont connues et appliquées.

• 7.1.5 Comment les emballages de protection et les supports de manutentions sont-ils choisis et étiquetés?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Le client est préalablement informé de la nature des emballages utilisés et de l'étiquetage. Les procédures en matière de réserves à la réception ont été rappelées.
  2 points :
  Une procédure précise les emballages et étiquetages à utiliser. Le client et son fournisseur conviennent d'un choix lors de négociations préalables.
  3 points :
  La fiabilité de l'étiquetage et notamment les informations concernant des quantités annoncées est garantie et vérifiée par des audits réguliers. On prévoit systématiquement lorsque cela est nécessaire les modalités de retour, d'échange ou deconsignation/déconsignation des emballages de protection ou des supports de manutention.

• 7.1.6 Comment la gestion du crédit client influe-t-elle sur les décisions logistiques concernant la relation avec le client?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et une information concernant l'état de l'en-cours autorisé permet à l'opérateur de valider la commande dans le respect des règles en la matière. Tout dépassement nécessite obligatoirement l'accord d'une autorité supérieure.
  2 points :
  De plus, le système d'information est capable de globaliser l'état de l'en-cours pour les clients ayant plusieurs adresse de facturation, ce qui rend impossible une opération détaillée si l'en cours total est atteint (dans le cas où, par exemple, un dépassement exceptionnel a pu être autorisé sur une adresse), notamment en cas de crédits croisés sur plusieurs produits.
  3 points :
  En outre, une autorité supérieure a la possibilité de bloquer toute prise de commande, pour des raisons particulières de risque, même si l'en-cours autorisé n'est pas atteint.

• 7.1.7 Comment la gestion des recouvrements clients influe-t-elle sur les décisions logistiques concernant la relation avec le client?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et un suivi des échéances est réalisé, qui permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels.
  2 points :
  De plus, le système d'information est capable de permettre l'envoi de lettre de rappels, sur la base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté ; à cet effet, des instructions, une procédure, uniques existent, suivi par le pôle juridique groupe, qui contient également toutes les instructions nécessaires en cas de cessation des paiements des clients.
  3 points :
  En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé, qui vise à détecter dès livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, qui aurait pour but de chercher à décaler des échéances de règlement. Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.

7.2-6 Les relations clients

• 7.2.1 Quelles sont les vérifications effectuées par l'opérateur lors de la prise de commande?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  L'opérateur dispose de toutes les informations nécessaires au traitement de la commande et s'assure qu'elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client : adresse de livraison, circuit de livraison, délai, crédit autorisé ainsi que celles qui sont propres aux produits (quantité, volume, etc.). L'opérateur dispose de toutes les informations nécessaires dans le cas d'une exportation : monnaie, Incoterm CCI 2000, mode et moyen de règlement, etc.
  2 points :
  Outre la disponibilité de toutes les informations nécessaires, l'opérateur dispose des moyens lui permettant de corriger les anomalies constatées. Dès qu'une erreur a été commise, on propose au client une réparation tandis que l'on étudie immédiatement avec le personnel y compris celui qui a commis l'erreur, les moyens d'éviter que cela ne se reproduise. De plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de réparer lui-même auprès du client les erreurs qu'il aurait pu commettre. Il prévient alors seul le client des modifications intervenues.
  3 points :
  L'opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d'action préventive est mis en place pour y remédier.

• 7.2.2 Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de commande)?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Lorsque cela est possible, le client reçoit systématiquement un accusé de réception de sa commande. Tous les écarts potentiels en matière de délais et de quantités ont déjà fait l'objet de négociations préalables. Ce document constitue la donnée d'entrée fondamentale dans le système d'information, quel qu'il soit.
  2 points :
  En cas de modification de délai à l'initiative du client, et après d'éventuelles négociations, un nouvel accusé de réception est émis, et un historique des modifications significatives est conservé aux fins d'analyse. Si l'entreprise est à l'origine de la modification, les données de l'accusé de réception ou de la commande d'origine sont conservées et elles seules serviront de base au calcul du taux de service.
  3 points :
  Pour ce qui concerne la gestion des reliquats de commandes non livrés dans le délai convenu, il existe un taux de service spécifique de ces reliquats, basé sur les délais donnés aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des actions catégorielles sont disponibles et sont utilisées pour faire en sorte que le taux de service mesuré pour la commande complète tende vers celui qui est mesuré à la ligne de commande.

• 7.2.3 De quelles informations l'opérateur dispose-t-il concernant l'état d'avancement de la commande?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Un opérateur est capable de donner au client l'état d'avancement de la commande.
  2 points :
  Dans la mesure où il y a des manquants ou retards, l'opérateur est capable de donner une nouvelle date fiable de livraison des produits à la demande du client.
  3 points :
  En cas de problème, l'opérateur peut annuler la commande enregistrée et proposer des produits de substitution.

• 7.2.4 Comment gérez-vous la pénurie?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Des instructions sont données à l'opérateur pour qu'il en réfère à une autorité désignée chaque fois qu'une situation de pénurie se produit.
  2 points :
  Une procédure prévoit une information et une négociation avec le client selon des règles de gestion clairement définies.
  3 points :
  La procédure en place prévoit en outre, couplée avec le "Disponible Prévisionnel", une information sur les disponibilités futures du produit manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilité d'affectation des disponibilités futures et de réorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concerné est connu de tous.

• 7.2.5 Comment suivez-vous le portefeuille client, comment maîtrisez-vous les délais?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  L'état du portefeuille client est connu. Il est possible d'indiquer au client un délai fiable de livraison de sa commande.
  2 points :
  Les délais sont connus et maîtrisés. Il est possible d'agir sur le programme de fabrication de modifier l'ordre de traitement des commandes et, partant des délais, au moment de la programmation, et cette possibilité est au moins hebdomadaire. Il est en outre possible de réserver de la capacité disponible pour un client.
  3 points :
  Grâce à un outil de simulation, il est à tout instant possible d'évaluer la capacité disponible dans le temps et de calculer la date de livraison d'une commande nouvelle tout en garantissant l'optimisation de l'utilisation de cette capacité. A partir du même outil, il estpossible de réordonnancer le programme si le client confirme sa commande.

• 7.2.6 De quelles données dispose-t-on lors du traitement des commandes?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Un opérateur connu du client connaît le disponible en quantité (produits en stock) ou en capacité (production à la commande). Il dispose du calendrier de livraison et du circuit de livraison prévu. Il peut déterminer une date de livraison.
  2 points :
  Outre le disponible, l'opérateur dispose de l'ensemble des informations concernant le disponible : le disponible à la vente, disponible prévisionnel, disponible en produits de substitution ou capacité disponible. Il est en mesure de proposer au client un produit de substitution, une autre date de livraison, tout en respectant l'ensemble des contraintes commerciales.
  3 points :
  L'opérateur dispose en outre d'un outil d'interrogation et de re-programmation permettant d'évaluer les disponibilités futures en quantité ou en capacité. Cet outil agit sur les programmes de fabrication de façon à les adapter à cette nouvelle demande. La commande étant correctement prise et traitée, il faut maintenant se préoccuper de sa réalisation.

7.3 Préparation de commande

• 7.3.1 Comment suivez-vous la charge et l'activité de préparation de commandes?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Un personnel en nombre suffisant est disponible pour faire face à l'activité planifiée.
  2 points :
  Les besoins en personnels sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux pointes ou creux d'activité. La polyvalence préside à la gestion du ratio charge/capacité.
  3 points :
  Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l'efficacité. Une planification permet le lissage de la charge.

• 7.3.2 Comment réalisez-vous la préparation de commandes?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les préparations sont réalisées à partir d'informations transmises aux préparateurs. Des règles telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectées.
  2 points :
  Le processus a fait l'objet d'une recherche approfondie, dans le but de réduire le nombre d'erreurs et d'améliorer l'efficacité.
  3 points :
  Les écarts, erreurs et/ou non-conformités qui pourraient subsister sont analysés en permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont recherchées puis mises en place. Réaliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le client.

7.4 Gestion des afflux (logistique)

• 7.4.1 Existe-t-il des objectifs de service concernant la livraison?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l'indicateur associé est mesuré régulièrement. Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. On cherche à mesurer la réelle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la SupplyChain.
  2 points :
  Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des suivis spécifiques pertinents permettent d'affiner l'analyse (taux de service préparation, répartition par famille de pièces, par client, etc.).
  3 points :
  A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de service du marché est connu : perception et besoin des clients, performance de laconcurrence. Ces deux facteurs contribuent à la définition des objectifs.

• 7.4.2 Comment les considérations logistiques pour ce qui concerne le lancement d'un nouveau produit ou le lancement d'une promotion sur un produit existant sont-elles prises en compte?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  L'ensemble des acteurs logistiques concernés sont avertis par avance de la survenance d'une telle opération.
  2 points :
  De plus, l'information est disponible suffisamment tôt pour que des modifications éventuelles de programmation puissent être prises en compte pour le cas où l'un des acteurs logistiques concerné puisse identifier une difficulté qui pourrait remettre en cause le bon déroulement de l'opération prévue.
  3 points :
  Enfin, une gestion du lancement de telles opérations est assurée sous forme de gestion de projet, tous les acteurs logistiques gèrent de la même façon les tâches dans lesquelles ils sont impliqués, les dérives éventuelles sont identifiées au plus tôt, et si elles sont critiques, des dispositions appropriées sont mises en place. L'expérience des lancements précédents montre que de telles dérives sont de moins en moins fréquentes. Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut être réalisé que pendant un intervalle de temps très réduit. Des dysfonctionnements vont naturellement apparaître.

7.5 Satisfaction client

• 7.5.1 Comment cherchez-vous à éliminer les dysfonctionnements constatés voir perçus par les clients?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Les principaux dysfonctionnements sont identifiés régulièrement (qualité de service, conditionnement, stocks, délais, etc.), des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis.
  2 points :
  Les objectifs, les délais et les responsabilités sont fixés par un plan de progrès.
  3 points :
  Les objectifs sont comparés aux meilleures performances et on cherche à les atteindre. Le taux de service offert à la clientèle doit également être comparé à la satisfaction exprimée par le client lui-même.

• 7.6.1 Comment le service global donné au client est-il mesurée?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Un indicateur mesure en permanence la qualité du service ; il est associé à un objectif ambitieux.
  2 points :
  Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées.
  3 points :
  La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières, ces enquêtes ont un contenu logistique suffisant, pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le traitement de ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important.

8. RETOURS ET MAINTENANCE

8.1 Le soutient à la vente

• 8.1.1 Comment les objectifs et l'organisation de SAV sont-ils déterminés?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Un service existe (proposé par l'entreprise elle-même ou sous traité) qui assure la disponibilité des pièces et des réparations pendant la période de garantie puis hors garantie.
  2 points :
  Des objectifs de délai de service et de disponibilité de pièces sont suivis : un plan d'amélioration des performances est établi. Des ressources et un plan de formation du personnel de réparation sont établis.
  3 points :
  Des objectifs d'amélioration permanente sont fixés. Ils sont accompagnés d'enquêtes sur le taux de satisfaction perçues par le client final et d'un bench marking de la concurrence, conçu dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence. Toute information pertinente collectée sur le produit de l'entreprise, sur la concurrence est immédiatement communiquée aux services d'études.

• 8.1.2 Comment le stock de pièces détachées destinées à l'entretien et à la réparation est-il géré?

  1

  2

  3

  NA

• 1 point :
  Il existe un objectif ambitieux de disponibilité, fixé et suivi. Des actions concrètes sont définies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs.
  2 points :
  Le système de gestion des stocks de pièces est élaboré à partir de paramètres pertinents et adaptés. Ce système est d'un emploi facile. Le personnel est correctement formé pour l'utiliser. Il existe une procédure destinée à aviser la clientèle en cas de rupture de stock. Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une procédure de contrôle de la qualité de la performance gérée par les deux partenaires.
  3 points :
  Un dispositif d'amélioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une disponibilité à 100% et d'assurer un délai très court. Un suivi de la concurrence est assuré et exploité.

8.2 Les retours

• 8.2.1 Comment sont gérés les réclamations et les retours clients?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Les réclamations et les retours clients sont traités avec soin et portés à la connaissance des personnes concernées. Tout prestataire logistique intermédiaire entre le client et l'entreprise doit garantir la bonne circulation des informations.
  2 points :
  Les procédures permettent de réagir rapidement et de régler les litiges éventuels : transmission des informations, tri des produits, gestion spécifique des entrées et mises en stock, remplacement du produit.
  3 points :
  Des analyses sont faites pour connaître les causes des réclamations et retours clients. Des mesures sont prises pour empêcher la réapparition des principales causes. A partir de statistiques, un plan d'amélioration avec des indicateurs pertinents a été établi concernant toutes les causes possibles.

• 8.2.2 Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez vos clients?

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  3

  NA

• 1 point :
  Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d'utilisation, le produit livré au client peut être rappelé par l'entreprise, en cas de doute, pour y être vérifié, voir soustrait au client ; une procédure prévoit cette éventualité.
  2 points :
  Cette procédure a fait l'objet d'améliorations en fonction des situations déjà connues et l'historique est bien pris en compte.
  3 points :
  Même si aucun rappel de produit n'a encore eu lieu, la procédure est en permanence améliorée, dans le but de minimiser l'impact sur le client, en cherchant à réduire les risques d'existence de telles opérations.

9. LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT

• 9.1.1 Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d'un plan de progrès?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Un responsable est nommément désigné pour conduire les processus d'amélioration. Une revue des réalisations est assurée régulièrement par les responsables opérationnels.
  2 points :
  Un comité de pilotage existe, il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la réalisation.
  3 points :
  Les processus clés font l'objet d'un contrôle systématique lors de la revue régulière du comité de pilotage. Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les dépasser.

• 9.1.2 Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise?

  1

  2

  3

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• 1 point :
  Des actions spécifiquement logistiques, orientées sur le service, les délais et les coûts, concernant chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d'information, flux financiers, soutien à la vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont été menées avec des résultats positifs. D'autres sont prévues.
  2 points :
  Un plan de progrès global concernant l'ensemble de la Supply Chain est en place. Le responsable du plan de progrès logistique est nommé explicitement. Il informe sa direction. Sa disponibilité lui permet de consacrer suffisamment de temps à cette activité.
  3 points :
  Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date d'échéance, un responsable des ressources. Des réunions régulières concernant le plan ont lieu. Selon le résultat des actions menées, le plan est constamment amélioré. On peut clairement évaluer les résultats par l'intermédiaire d'indicateurs largement diffusés.

• 9.1.3 L'entreprise est-elle dans une démarche qualité?

  1

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• 1 point :
  L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualité version 1994 pour l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités.
  2 points :
  L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de qualité version 2000.
  3 points :
  Pour avoir 3 points : Certifiée aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dotée d'une réelle démarche de Qualité Totale.

• 9.1.4 Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise?

  1

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  3

  NA

• 1 point :
  Des inspections formalisées évaluent la bonne application des procédures et des modes opératoires.
  2 points :
  L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portées à la connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu à la mise en place de PAC pour améliorations.
  3 points :
  Des audits externes réalisés régulièrement par les clients ou pour leur compte, ou à la demande de l'entreprise elle-même, complètent les audits internes et permettent de comparer le système de l'entreprise à un référentiel extérieur de bonnes pratiques.

• 9.1.5 Comment est mesurée l'efficacité des éléments généraux de la politique de l'entreprise?

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• 1 point :
  L'impact des éléments mis en avant par l'entreprise en matière de sécurité, environnement, conditions de travail, motivation, qualité, et principalement formation, est mesuré par des indicateurs appropriés.
  2 points :
  Cette mesure permet de contribuer avec efficacité à la démarche de progrès de l'entreprise ; la formation en particulier.
  3 points :
  Enfin une large diffusion des résultats est assurée. Les dispositions des entreprises analogues, et/ou concurrentes sont connues et contribuent à faire progresser les éléments de la politique de l'entreprise.

• 9.1.6 Comment est organisée la communication avec l'extérieur en ce qui concerne la logistique?

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  NA

• 1 point :
  Les réclamations ayant trait aux problèmes de prestation logistique sont traitées avec soin et portées à la connaissance des personnes concernées.
  2 points :
  Les clients sont consultés régulièrement au sujet de leur perception globale du service. Des engagements et un suivi de réalisation sont demandés aux fournisseurs et prestataires.
  3 points :
  Des contacts fréquents et des réunions régulières avec tous les partenaires de l'entreprise permettent de développer une recherche permanente d'amélioration de la chaîne logistique dans sa globalité.

• 9.1.7 Comment l'information sur la performance logistique est-elle donnée dans l'entreprise?

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• 1 point :
  Les informations concernant la performance logistique de l'entreprise sont données au moins une fois par mois.
  2 points :
  Les fournisseurs, prestataires et clients reçoivent les mêmes informations à une fréquence trimestrielle.
  3 points :
  Cet élément de la politique générale de communication de l'entreprise est réellement source de progrès permanent.

• 9.1.8 Comment l'ouverture aux évolutions technologiques et méthodologiques est-elles assurée?

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• 1 point :
  Le personnel d'encadrement logistique est invité, de façon informelle, à participer aux salons, visites conférences, qui le concernent.
  2 points :
  L'ensemble du personnel logistique participe régulièrement aux mêmes évènements. En outre, la lecture de revues spécialisées le tient informé des dernières innovations.
  3 points :
  La participation à des évènements extérieurs, la circulation de livres et de revues, l'adhésion à des associations ou mouvements spécifiques, sont explicitement encouragés. Des réunions internes accélèrent une large diffusion des connaissances.