Information

  • Audit Title

  • Conducted on

  • Preparado por

  • Location

Demanda

DEMANDA

J. Budget Planning (Demanda)

  • 7.2 Preparação para Budget conforme exigências do Global

  • Demanda por SKU e Cliente

  • Validação do Budget por Financeiro, Vendas, MKT e Supply/CSC

  • Registro de considerações adotadas no Budget

  • Horizonte mínimo de 15 meses no Budget

  • Registro de Reuniões, Planos de Ação, etc

  • Análise comparativa com P3A e LE (anos anteriores)

  • Registro de feedbacks das Áreas envolvidas

  • Conhecimento do calendário de elaboração organizado pelo Financeiro

  • Plano de ação para minimização de riscos conhecidos

  • Discussão e follow up do Budget em reuniões da rotina (SDG, T&M, etc)

  • Plano de Acao

K. Demand Planning

  • 7.3 Execução do follow up do checklist Global para todo o processo de Demand Planning

  • Existência de reuniões semanais com Vendas

  • Análise semanal da previsão estatística

  • Análise de principais eventos e Inovações

  • Análise de outliers e registro formal de sua retirada do cálculo de previsão de demanda

  • Rotina de revisão de desempenho (MCRS) executado para elaboração semanal da previsão de demanda e registro das revisões realizadas

  • Realização consistente da análise FVA

  • Uso de outros modelos de planejamento de demanda para enriquecimento da análise

  • Demonstração de análise de valor agregado para Cia. pela previsão de demanda elaborada

  • Resultado KPI Forecast Error

  • Análise BIAS

  • Plano de Ação

Footprint

FOOTPRINT

N. Footprint

  • Estudos de Footprint realizados para embasamento de P3A e Budget

  • Consideração de cenários de 1st Tier, 2nt Tier, VOP

  • Utilização da análise Footprint para validação de cenários e eventos

  • Registros de utilização do Footprint como base para P3A e Budget

  • Registro de consideração dos outputs do Footprint em CAPEX

  • Plano de Ação

Insumos

INSUMOS

I. Inventory Policy (Insumos)

  • 7.1 Gestão de Política de Estoques confirme definições do Global

  • Atualização 2x por ano da Política de Estoques (insumos) e/ou após eventos significativos

  • Premissas para determinação da Política de estoques: relative forecast error; optimal stock level; optimal lead times and batch sizes

  • Análise e atualização de SKUs MTO/MTS e input para revisão de processos

  • Conhecimento do modelo de cálculo do estoque de segurança e estoque máximo

  • Resultado KPI Inventory Percent Revenue

  • Plano de Ação

P. Materiais Planning (MRP)

  • 7.8 Implantação de processo de MRP na Zona

  • MRP implantado e execução diária ou semanal dos cálculos

  • Análise de impacto da falta de materiais (insumos) na Indisponibilidade Logística (Pareto) e existência de plano de ação atualizado e regularmente monitorado

  • Execução de cálculo MRP semanal para todos os materiais em todas as fábricas

  • Execução de cálculo MRP diário por SKU em todas as Unidades

  • Procedimentos para escalação de problemas potenciais e riscos

  • Gestão de Idade de Materiais para evitar itens obsoletos, contemplando: mapeamento de itens obsoletos conhecidos; days coverage; itens sem movimento. Processo de escalação semanal e plano de ação definido e atualizado. Controle de baixas realizadas.

  • Gestão de Listas Técnicas: atualização periódica e considerações adotadas

  • Análise de capacidades de armazenagem interna e externa

  • Plano de Acao

Portifolio

PORTIFOLIO

M. Portifolio Management

  • 7.5 Existência de processo anual de gestão de Portifolio, incluindo definição de responsáveis, fluxo de aprovação, monitoramento e avaliação de SKUs para descontinuidade

  • Registro de análises e resultados do processo de Gestão de Portifolio, com acompanhamento mensal só Portifolio SKU

  • Atualização e discussão do KPI Dashboard na reunião S&OP

  • Consideração no KPI do # SKUs existentes vs Portifolio

  • Execução de revisões de Portifolio pelo processo RFS, com todas as validações para inclusão e exclusão de SKUs

  • Análise anual de descontinuidade, baseado em MACO/VILC e/ou critérios de volume

  • Análise de necessidades e/ou oportunidades no OBZ decorrentes da análise de Portifolio

  • Plano de Ação

Planejamento

PLANEJAMENTO

I. Inventory Policy (PA)

  • 7.1 Gestão de Política de Estoques confirme definições do Global

  • Atualização 2x por ano da Política de Estoques (insumos) e/ou após eventos significativos

  • Premissas para determinação da Política de estoques: relative forecast error; optimal stock level; optimal lead times and batch sizes

  • Análise e atualização de SKUs MTO/MTS e input para revisão de processos

  • Conhecimento do modelo de cálculo do estoque de segurança e estoque máximo

  • Resultado KPI Inventory Percent Revenue

  • Plano de Ação

J. Budget Planning

  • 7.2 Preparação para Budget conforme exigências do Global

  • Demanda por SKU e Cliente

  • Análise de capacidade de Processos e Packaging

  • Validação do Budget por Financeiro, Vendas, MKT e Supply/CSC

  • Registro de considerações adotadas no Budget

  • Horizonte mínimo de 15 meses no Budget

  • Registro de Reuniões, Planos de Ação, etc

  • Análise comparativa com P3A e LE (anos anteriores)

  • Registro de feedbacks das Áreas envolvidas

  • Conhecimento do calendário de elaboração organizado pelo Financeiro

  • Plano de ação para minimização de riscos conhecidos

  • Discussão e follow up do Budget em reuniões da rotina (SDG, T&M, etc)

  • Plano de Acao

L. Supply Network Planning

  • 7.4 Existência do CONA e utilização de seus dados para otimização de custos por alocação com atualização semanal

  • Registro de atualização semanal do SNP e 2x por ano do CONA, com evidências de otimização de custos e alocações

  • Resultados KPI Production Plan Attainment

  • Plano de Ação

O. Sales and Operations Planning (S&OP)

  • 7.7 Utilização do template S&OP na Zona

  • Tratamento para áreas com forecast accuracy inconsistente

  • Tratamento de Nível de Serviço, com detalhamento no nível de SKU, linhas Packg, fábricas, etc. e correlação com demais KPIs.

  • Gestão de Inovações e Promoções e alinhamento com Vendas

  • Realização de R. S&OP semanal, com discussão dos tópicos minimos (template Global), participação consistente dos envolvidos, plano de ação atualizado, análise de riscos e oportunidades e escalação de problemas para R.Plano Verão (qdo aplicável)

  • Plano de Ação

R. Service Level

  • 7.10 Gestão de Service Level (SL), com definição de famílias de SKUs (Premium, Inovações e Core) e acompanhamento de clientes-chave

  • Abertura em famílias de SKUs

  • Tratamento de SL por família SKUs, com plano de ação atualizado e análise por clientes

  • Plano de Ação

S. Summer Plan & Special Events

  • 7.11 Processo de Plano Verão implantado, considerando preparação, execução e desaceleração

  • Realização de reunião preparatória entre Supply, Vendas, MKT e Suprimentos, com definição de ANS e KPIs e calendário para o período de pico

  • Rotina de acompanhamento do Plano Verão entre Supply, Vendas, MKT e Suprimentos

  • Existência de Plano de Desaceleração pós período de pico

  • Realização de análise final do período de pico, com consolidação de aprendizados para melhoria contínua ?

  • Plano de Ação

T. Order Management

  • 7.12 / 1.1 Existência de procedimentos de registro dos pedidos originais de cada cliente

  • 7.12 / 1.2 Service Level dentro dos requisitos globais e KPI SL dentro da meta

  • Check da automatização do processo de consolidação de pedidos

  • Alinhamento do modelo de cálculo do KPI Service Level aos critérios globais

  • Tratamento para KPI Service Level

  • Resultado KPI Service Level

  • Plano de Ação

U. Integrated Systems

  • Ferramentas em uso de acordo com requisitos globais

  • Disponibilidade da lista de sistemas

  • Inexistência de sistemas paralelos (não homologados) em funcionalidades críticas

  • Evidências de tratativas para casos de ações de adequação rejeitadas (CAPEX, RIA, recusas do Global, etc)

  • Plano de Ação

Supply Chain Strategy

  • 7.18 Existência de estratégia para acompanhamento de Segurança, Qualidade, Gente e Otimização de Custos com a execução dentro do Service Level adequado.

  • Existência de Missão e Visão e análise SWOT da Logística com inclusão dos temas indicados

  • Existência de cascateamento adequado de metas e alinhamento com a estratégia da Área

  • Plano de Ação

Transporte

TRANSPORTE

J. Budget Planning (Transportes)

  • 7.2 Preparação para Budget conforme exigências do Global

  • Demanda por SKU e Cliente

  • Análise de capacidade de Processos e Packaging

  • Validação do Budget por Financeiro, Vendas, MKT e Supply/CSC

  • Registro de considerações adotadas no Budget

  • Horizonte mínimo de 15 meses no Budget

  • Registro de Reuniões, Planos de Ação, etc

  • Análise comparativa com P3A e LE (anos anteriores)

  • Registro de feedbacks das Áreas envolvidas

  • Conhecimento do calendário de elaboração organizado pelo Financeiro

  • Plano de ação para minimização de riscos conhecidos

  • Discussão e follow up do Budget em reuniões da rotina (SDG, T&M, etc)

  • Plano de Acao

Q. Colaboration Services

  • 1.9 Evidências de ações colaborativas para 3PL, Clientes e Fornecedores, com existência de eventos / serviços integralmente implantados e com roadmap disponível e evidências de resultados positivos

  • Eventos e/ou serviços colaborativos implantados por Cliente

  • Eventos e/ou serviços colaborativos implantados por 3PL

  • Análise de capacidade de Fornecedores

  • Plano de Ação

V. Transport Scheduling

  • 7.14 / 1 Procedimentos de otimização de transporte por pedido dos clientes. Critérios de acionamento de modais de transporte com foco em otimização de custos e de serviços. Existência de tratamento para problemas com transportadoras e de casos de ordens de transporte não otimizadas.

  • 7.14 / 2 Rotinas de implantação e acompanhamento de fluxo de otimização de transportes

  • 7.14 / 3 Existência de sistema de rastreamento de eventos de transporte que possibilite análise segmentadas das viagens, com mapeamento de oportunidades de aumento de produtividade e redução do Cycle Time.

  • Plano de Ação

W. Green Logistics

  • 7.15 Existência de estratégia de Green Logistics na Zona, com horizonte de 3-5 anos

  • Iniciativas de Green Logistica mapeadas e consideradas no Budget

  • Tratamento para KPI Transportation CO2/HL Sold

  • Plano de Ação

Y. Transport Planning and Management

  • Existência de planejamento de Transporte

  • Rotina conjunta entre Depts. de Transporte e Planejamento para acompanhamento dos volumes de carregamento previstos e redução do VILC

  • Procedimentos de monitoramento periódico de utilização da frota dedicada e registro de ações para melhoria contínua

  • Procedimentos de avaliação de transportadoras, com acompanhamento periódico (incluindo definição de TOR) para melhoria da qualidade dos serviços de transporte

  • Automatização dos procedimentos de e-auctions e controles para permitir zero interferência manual no processo

  • Implantação de Programa de Logística Reversa

  • Plano de Ação

Terceiros

Terceiros

J. Budget Planning (Terceiros)

  • 7.2 Preparação para Budget conforme exigências do Global

  • Demanda por SKU e Cliente

  • Análise de capacidade de Processos e Packaging

  • Validação do Budget por Financeiro, Vendas, MKT e Supply/CSC

  • Registro de considerações adotadas no Budget

  • Horizonte mínimo de 15 meses no Budget

  • Registro de Reuniões, Planos de Ação, etc

  • Análise comparativa com P3A e LE (anos anteriores)

  • Registro de feedbacks das Áreas envolvidas

  • Conhecimento do calendário de elaboração organizado pelo Financeiro

  • Plano de ação para minimização de riscos conhecidos

  • Discussão e follow up do Budget em reuniões da rotina (SDG, T&M, etc)

  • Plano de Acao

Q. Collaboration Services

  • 1.9 Evidências de ações colaborativas para 3PL, Clientes e Fornecedores, com existência de eventos / serviços integralmente implantados e com roadmap disponível e evidências de resultados positivos

  • Eventos e/ou serviços colaborativos implantados por Cliente

  • Eventos e/ou serviços colaborativos implantados por 3PL

  • Análise de capacidade de Fornecedores

  • Plano de Ação

X. 3PL Management

  • GESTÃO DE 3PL: existência de processo que padronize a gestão, performance, planos de ação e capacidades dos Parceiros para melhoria da qualificação de empresas parceiras

  • Existência de processo de padronize a gestão de 3PL

  • Existência de rotina mensal de acompanhamento de performance de 3PL

  • Existência de análise de capacidade de 3PL

  • Disponibilidade de contratos formais entre ABI-3PL e 3PL-empregados

  • Processo de aprovação definido e rigorosamente seguido conf. DAG

  • Procedimentos operacionais e requisitos ABI exigidos as empresas parceiras estão de acordo com Padrões ABI

  • Existência de acompanhamento de performance que considere os itens mínimos

  • Tratamento para problemas de performance de parceiros

  • Existência de procedimentos para check de qualificação/certificação de 3PL, conf. requisitos

  • Plano de Ação

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